“Coke”这个字、它独特的瓶身、红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但它们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。
这一次，在规划公司未来时，古兹维塔再度不按牌理出牌（但不是那种会上报或召开记者会的事，那些要等到财务结果出来，可口可乐公司股价再度上扬时才会发生）。古兹维塔现在的目标是把小事做好，由商标上赚取最大利润，专心致力于核心业务，提供资源让全球可口可乐员工达到上述目标。古兹维塔要充分利用可口可乐的竞争优势：速度、资讯、全球业务网及充裕的资金。
眼前环境下，古兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续建设国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区。阔别20年后，可口可乐将重返印度市场；此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场都蕴含着古兹维塔殷切的厚望。锚装瓶厂计划已成功执行，这替可口可乐在全球业务拓展上增添了伙伴。某些装瓶厂商，例如澳洲亚美泰，甚至把触角伸进其他洲，超出了古兹维塔原先的期望。东欧的投资已收到回报，拉丁美洲方面，除委内瑞拉外，可口可乐都占绝对优势。尽管古兹维塔已批准了在委内瑞拉的数百万美元新投资，但业务进展有限。
国际业务虽然占据了古兹维塔的许多时间，但国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐集团有重大影响。北美是全球业务的实验室；北美影响华尔街对可口可乐股价的评价。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管都在美国生活和工作，最受美国业务的影响，包括亚特兰大街头广告的选择和超级杯中可口可乐采用的广告。
如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微方面，他得亲身示范。他选择的产品是透明泰柏（Tab Clear），一种无色的碳酸饮料，这是他本人都难有兴趣的产品。透明泰柏是他取的名字，因为他不愿意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品的上市，但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机。
此种机会在可口可乐这样的公司中并不常有。
当可口可乐得到情报，百事可乐将在1993年初推出新产品——透明无色的百事可乐，古兹维塔立刻展开行动。他认为无色可乐只是短命潮流，想用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度。他没让深思熟虑的席立来负责，而找回了锡曼。一般人认为，锡曼因为新可口可乐上市失利而被古兹维塔逐出可口可乐，但古兹维塔从不承认，他欣赏锡曼处理其他产品上市的表现，尤其是健怡可口可乐。
古兹维塔对无色可乐的指示很简单：快速完成。锡曼的动作的确快，由研制配方到店面上架只用了60天。虽然古兹维塔对于产品前途没有信心，但他满意锡曼的表现。同时，百事公司也推出无色可乐，水晶百事（Crystal Pepsi），还在超级杯猛打广告。古兹维塔说：“百事称它为透明百事，是犯了大错。”他竟然把竞争对手的产品名说错了，足见他对无色可乐的评价有多么低，连名称都懒得记。古兹维塔说：“我怀疑无色可乐这个类别究竟存不存在，我不想给它冠上可口可乐的名称。”
可口和百事的无色可乐上市未满一年，古兹维塔在一次评论中对纽约分析师说：“可口和百事的无色可乐都将要死亡。”他正确预测出这两种产品的命运。1994年，他终于让可口公司的无色可乐退市。
古兹维塔不喜欢透明泰柏，除了不相信它会成功外，还有其他原因。例如，他必须参与许多上市的细节，为一个不重要的产品做这些工作，这令他气恼。
透明泰柏的上市是基于错误的理由——防堵百事，但缺乏有效行销计划。它的广告词也很糟，古兹维塔最后勉强收下“低卡清凉饮料的极致”（The ultimate diet soft drink）和“超乎你想像”（Not whatyou think），但对二者都不满意。
黄金提示：
以下就是加快速度的一些做法：
1．不要“坐”等机会，必须当机立断。
2．更快地沟通，别拖拉。
3．将速度融入每一个行动或程序。
生存，然后壮大
黄金寓言：
从前，有一个农夫守着一亩多稻田过日子。每年插秧、施肥、收稻，日复一日年复一年，日子过得还算可以。后来，村上的人都到外地淘金发财去了，他还在稻田里继续劳作。只是每当看到村上的人从外面回来时的那种喜气洋洋的样子，他心中总不大好受。
一天，农夫坐在地边上，抽着他的旱烟袋心里寻思，我就不信靠种稻田不能发财。你们再风光，还不是得回家来吃我们种的稻米。从此以后，他天天寻思着如何种稻子来发财。
一天夜里，他灵光一现，计上心来。
第二天，他起了个大早到田里把刚刚露头的稻苗都往上给拔了一截，心中还在想，我帮它们长快些，这样一年不就能多收一两茬了吗？
结果，到了中午，被拔的稻苗都蔫了。
稻苗连生存都不可能了，还哪里来的一年两三茬。看来这个农夫也许真的是太想发财，连耕种的基本道理都忘记了。
黄金案例：
尽管郭士纳决心对IBM大改革，但他还是面临一个两难境地：郭士纳发现创始人老托马斯·沃森注入公司的大部分思想很有用而且非常重要。
对此，郭士纳说：“我说的是爷爷辈的IBM，那个顾客至上的公司。
他不会上来就问：‘你需要什么样的技术？’而是问：‘你要解决的主要业务问题是什么？’我指的是那个一直处于领先地位、充当行业先锋的IBM，那个将公司押在一个远见（360系统）上并大获成功的IBM，那个为商界塑造了完美形象的IBM，那个一次又一次创造了未来的IBM。”
“我对此没有说过太多，因为更重要的是集中精力处理那些迫切需要解决的事情：生存，然后壮大，然后将自己融入到一个新的计算机时代。同时，坦白地讲，这儿的很多人都徒劳地怀念公司的过去。我们已把过去的片断变成偶像，我们围坐起来崇拜它们，而不是对我们周围的世界及其变化作出反应。老托马斯·沃森和他的儿子都不曾这样做。但是现在我认为我们要准备好去实现我们的使命——而这个使命的大部分都曾是这个公司一贯坚持的。”
在努力改变IBM企业文化的同时，郭士纳小心翼翼地避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。郭士纳不想把洗澡水，连同小孩一起倒掉。但他确实想改变企业文化。他说：“态度更是个问题，即那种在成功之上建立起来的管理结构和管理行为。我把这种态度看成成功的诅咒。”
在尽力改变员工在IBM的行为方式的过程中，郭士纳并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他说一些聪明的人很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸引这样的人才就会非常有建设性。
他所做的努力当然与以前截然不同，就是鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真；最重要的是更愿意改变现有的工作方式。他想树立的IBM新企业文化，就是“不断地自我更新的文化。”但“不断地自我更新”能永远成为IBM新企业文化的一部分吗？
郭士纳说：“如果想在大变革时期保持领先的话就必须如此。记住，我们的市场本身是极具活力的，它千变万化，不断推陈出新……如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导地位，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或业绩卓著的群体。公司的有些地方已经达到了这个目标。”
郭士纳相信，你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在未来迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。
但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求；而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
郭士纳要求自己的员工能够做到以下几点：
“致力于在瞬息万变、竞争激烈的全球商业环境中为IBM整体的长期繁荣而努力。仅仅对个人事业和本业务部门承担义务是不够的。”
“热忱地投入到服务顾客中去，尤其是当需要IBM几个不同部门的共同协作来满足顾客需求时。小山头的霸王概不接纳。”
“不被官僚主义、障碍和墨守成规的思维定势所阻挠。我可以向你们保证，对于每一个改变，公司内都会有人跳出来反对你。我要找的人必须有勇气对付这些内部障碍，不管是跨过去、钻过去、绕过去还是直冲过去。”
“不顾传统智慧和做法，甘冒风险。”
“能够经常用批判的眼光看待我们所做的每一件事，寻找更好、更有效的办事方法。我所需要的是这样的员工，他花公司的钱、用公司的资源就像花自己的钱、用自己的资源那样审慎。”
“意识到跑得快的人才能赢得竞赛，并且在高速的竞争中再创纪录。”
“展望未来充满信心。（束手无策、轻易绝望的人免谈！）”他说：“从根本上说，你们在今后IBM的奋斗生涯中，每一天、每一刻都需改变思维和行为方式。对于在你部门所发生的每一件事都要做出建设性和批判性的评价，并使之趋于完善。”
郭士纳也暗暗警告那些经不住变化的冲击、习惯于因循守旧的人，告诫他们今后在IBM日子不好过了。他说：“如果你准备确立更高目标、愿意达到更高业绩标准，我将为你能跟我并肩前进而感到自豪。”这表明他只青睐那些愿意遵照他的经营思路的人。
郭士纳认为要想真正成功，就必须变革。“我们的企业文化必须改变。你知道这一切意味着什么。”
“假如我们继续固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。如果我们想要共享知识，如果我们想要加快步伐，如果我们想要和顾客建立更广泛的联系，我们就必须使IBM形同一体。我们必须像一个团队一样工作。我们不能成为一个部门或一个产品的一部分；我们要成为IBM的一部分——同心协力，拿出解决方案。”
IBM的管理者们列举出有关郭士纳如何重新定位公司未来的一些很小、但很有说服力的事例。他改变了公司开会的方式，禁止使用大投影仪和IBM人称为“银箔”的东西，即投影仪上使用的幻灯片。
这并不是因为郭士纳对大投影仪有偏见。他尤其不喜欢的是公司会议的老套基调：昏暗的房间，冗长的报告，所有人的注意力都集中在图表上而不是讲话人身上。最严重的问题是过分地浪费员工时间来制订各种行动纲领。
