管理者将所授权的工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要，它对于组织科学管理的提升具有非凡的意义，是组织走向正规化、员工成熟化、制度化管理而非管理者主观化管理的必经之途。
准备承担责任
如果管理者已经下定决心实施授权，大量细琐的前期铺垫工作也已经完成，那么你即将跨越授权之门。但是，有一个问题你必须真正意识到，这就是：责任。
在实施授权之后，管理者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反，它只会加重。在实行授权之后，管理者不仅对尚未授权的工作负有全部责任，而且对于已经授权的工作也负有一定的责任。
作为管理者，你应该懂得对员工授权和仍要对员工的最终行为承担责任是两回事。如果接受职权的员工在工作中出现失误，这个失误必须同时记在管理者的账上。这一点，对于管理者来说是十分重要的，而且管理者也只有做好了承担最终责任的准备，有效授权的大幕才能真正拉开。
有效授权不需要布置细节
想要有效授权，就不能替受权者设计好使用权力的细节，而应该让受权者尽可能地发挥自己的主观能动性，这样才能达到授权的目的。
当然，不需要布置细节并不是撒手不管，自己做“大撒把”管理者。做“大撒把”管理者的结果往往会使局面失控。成功的管理者在实施授权时，应首先认清他所要授权的对象，即将权授给什么样的人，才可以更好实现高效管理的目的，并有效预防授权失控。
授权其实并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的领域。所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，他们在工作时就会有更强的使命感。这是管理者实现成功管理的简单原则，也是适应潮流的必然要求。
本田公司的第二任董事长河岛决定进入美国办厂时，公司内部首先开了个会，聚集了来自人事、生产、财务三个专门委员会中最有才干的人。决策者是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛没看过一次，这足以证明他充分授权给员工。当有人问河岛为何不赴美考察时他说：“既然熟悉它的人觉得这块地最好，那就可以了。”
第三任董事长久米在“城市”车开发中也充分显现了对员工的充分授权原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，不会有问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”
就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的常规。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”开发小组的成员坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中引起购买狂潮。久米正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
高明的授权法是既要大胆信任下放一定的权力给员工，又要有一定的牵制。若想成为一名出色而成功的管理者，就必须将授权做到有张有弛，在管理的海洋中游刃有余。
一个成功的管理者应该懂得一个人权力的应用在于让他们把握授权这一艺术。需要注意的是，授权虽然重要，但不能随意授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。下面就有几点需要注意的地方：
看准人恰当授权
即根据员工的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力强的人，应该多授予一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对能力弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。
授权要公开
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事物时出现程序混乱及其他部门和个人不配合的现象。
授权要以书面形式进行
管理者以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有两大好处：一是当别人不服时，可借此作为凭证；二是明确了其授权范围后，既限制员工做超越权限的事，又可以在授权范围内充分调动员工的积极性。
授权后不宜短时间内把权收回
如果授予员工一定权力后立即变更，会产生两个不利后果：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是容易使员工产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理者信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其尽快改变，不必马上收权。
授权也要有禁区
尽管从某种角度说，管理者能够授出的权力越多越好，但并不等于说将所有权力都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，该组织就没有必要设立管理者了。一般来讲，对于重大事件的决策、涉及组织的前途的事件的处理等应由管理者本人决断。
成功的管理者之所以手段高明，平庸的管理者之所以平庸，其区别在于高明者懂得放手管理，充分授权于员工，而平庸者则事无巨细，大包大揽。
授权更要加强监督控制
授权，用个形象的比喻来说，就是在工作中“放风筝”。授权的成功与否，从大的方面讲，影响着企业的兴衰成败；从小的方面讲，影响着日常工作的顺利开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。那么，如何才能真正做到有效地授权、有效地放飞“权力”这个风筝呢？
有经验的管理者都明白这样一个道理：风筝必须要舍得放才能飞得高、飞得远。授权也是这样，在有限的范围内，权力是下放得越大越能起到更好的作用，只要不超越自己能控制的范围，就大胆地放，这样，既可以让员工有足够的权力可用，便于开展工作，又可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己抽出时间做更有价值之事。如某企业的一位生产经理，在生产过程中，不仅将每天生产部门内的日常工作交给助手去做，同时将每天的生产计划、多个车间的人员调配等重要事项也放手交给助手去安排，自己只是不时了解一下生产进程、产品质量而已，这样，既有效锻炼了这位助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。
管理者在授权之后，一定不要放松对权力下放后的跟进，不要以为有风筝线控制着就万事大吉，要知道，情况随时都可能发生变化，稍不留神，风筝线就可能断开，如不注意及时跟进，到时悔之已晚，所以，权力下放后，一定要随时跟进，时时保持拉线的韧度，绝不要使之断开。
要做到上述这一点，管理者必须对接受授权的员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是员工会滥用他获得的权力。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里员工要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查的方式，以确保员工没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了员工的权力，授权所带来的激励效果就会丧失。
在金鹿集团里，就一直奉行“用权不单干，主意不独断，放手不旁观”的“15字方针”。该集团领导认为，授权流程首先要交给合适的人，然后充分授权，接着就是过程监控。把事情交给员工后，在这个过程中要给他一些支持，不断跟踪，不能说只要他把球踢出去后就不管它往哪边走了，你要教他怎么踢会更准一点、会更快一点，这才是一种有效的授权。所以说领导者要进行过程的监控。
总之，授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果不堪设想。所以怎样做到既授权又要避免失控，既调动员工的积极性和创造精神，又保持管理者对工作的有效控制，就成为授权工作中必须解决的问题。
大胆授权也要把握尺度
一个好的管理者，能够把握好授权的尺度，能够较好地对其他人员进行培养，这样整个组织才会不断有优秀的人才涌现，才会使整个组织具有持续的生命力。
在易科亚太地区总裁曹毅明的眼中，好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调“大胆授权”，因为他本身就是在被“授权”中成长起来的，他又用这种方法去培养了中国区总经理周晓玲，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。在说到培养周晓玲时，曹毅明曾说过这样一段话：“中国区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深，我记得当时与荷兰的上司讨论，他只问了我一个问题：‘你觉得她行吗？’我只简单地回答：‘她行。’”就这样，几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为中国区的总经理。
周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。曹毅明相信她能做好，就支持她去做，结果业绩非常好。曹毅明又发现她有管理才能，3个月之后就又做了一个大胆的决定——让她做销售经理，中国区所有需要签字的文件都由她来签。当时中国区还没有总经理。半年之后，曹毅明又让她代表中国区出席亚太区的各种会议。曹毅明他们知道周晓玲不够强势，但并不给她派助手，也没有派另外的高层指导她，而是充分放手让她锻炼，所以她成长得很快。但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，因为她怕自己做不好，后来曹毅明对她说：“你总赖在销售经理的位置上，让其他想升职的人怎么办啊！”最后周晓玲接受了这个职位，事实证明，她做得很好。
管理者首先要具有高超的识别员工的能力，就像伯乐相马，让速度快的马去比赛马，让轻巧的马去比马术，让力气大的马去负重。识别的目的是为了分类，分类的目的是要让每个员工做最适合自己的事，要“因事择人，视能授权”，也就是根据授权者和被授权者的整体情况和实际情况而定。要尽可能全面了解拟授权对象的各方面情况，不光是业务水平、工作业绩、应变能力，还要了解这个人的人品与德行，这就是所谓的“德才兼备”。德行不好，本事越高，组织所受到的损失也会越大。
《韩非子》里有这样一则故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就可以表面上敷衍应付，虚与委蛇，而暗中为自己君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他也不感兴趣；他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心很重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做。只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能有不轨之心？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越，阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。管理者若控制的范围过大，触角伸得太远，又会压抑员工积极性。管理者要做到既授权又不失控制，这就是一个“度”的问题，为此就要做到以下几点：
明确权责
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权与控制的前提。若是职责不清，各行其是，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和应承担的相应义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于对被授权者的工作进行评价。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使被授权者能充分行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
建立信任感
如果员工不愿接受授予的工作，很可能是对管理者的意图不信任。所以，管理者就要排除员工的疑虑和顾忌，适当表扬员工取得的成绩。另外，管理者应该关心员工的成长，这有助于建立员工的信任感。
不要对完成任务的方法提出要求
除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只要结果，也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而员工采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给员工完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，才可以增进与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
尽量减少反向授权
员工将自己应该完成的工作交给管理者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：员工缺乏信心，不愿冒风险，怕挨批评，或者由于管理者本身对工作任务“来者不拒”。除非特殊情况，管理者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是同员工谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者要帮助员工提出解决问题的方案。
