刚柔相济的用人法，从某种意义上讲，可以说是一种以权相迫之法。领导者将权力转化为用人艺术时，要注意言辞和做法，既要有威慑作用，又要有感化的柔情。使部属愿意接受领导者的建议和要求。
13．1 授权用人要慎重
明朝皇帝朱由检昏庸无道，将大权交于奸臣魏忠贤，每当魏忠贤向他奏禀政务时，朱由检总是说：“你自己看着办吧，不要来问我。”致使大权旁落，魏忠贤渐渐养成专擅跋扈的气势，他遍设特务，肆无忌惮地残害忠良，杀戮重臣良将，造成了诸多冤案，明朝也因此一蹶不振，走上灭亡之途。
春秋时代，著名的政治家管仲在《七法》中指出：“重在下，则令不行”，即为领导者将自己的权力无限放任，则会造成虽有势而不执行的局面。
有些平庸的领导者因终日琐事缠身而苦不堪言，导致部属工作时相互攻诘，推诿塞责，影响企业良性的发展。导致这种现象的一个重要原因是领导者没有很好地运用用人之术，对权力分配问题不够重视，造成了管理和工作上的混乱。
作为一名领导者，在分工明确后，必须保留自己一定的权力和责任，不可放弃权势，造成自己失势，无法掌握的局面。这方面有两点要注意：一是主要的职权不能轻放，要牢牢握在自己手中，抓住权力，掌握中心要务，就可控制全局；二是对已经授予下级领导者的权限，不能放任自流。在大胆任用的同时，也要严格监督，对下放出去的职责要有指导、检查、修改的准备，随时注意下级领导者在工作上的偏差，如果高高在上，或只想当名“太平官”很可能导致授权失控，被部属架空成为“傀儡官”，导致全盘局势被动摇。
根据史书记载，汉武帝刘彻很懂得“入主不能独揽”的道理，也善于发掘及运用人才。建元初年，丞相上奏道：“灌夫家横行街里，民甚苦，请上裁夺。”刘彻明言：“此丞相事，何问？”
领导者的权力根基，存在自上而下的权力层级关系，它要求领导者在运用智慧用人术时不能超越职权范围，要逐级进行授权，使每一层级都知道自己属于哪个层级，知道自己的权力范围。
弄清领导权限，明确自己的职权范围，明白哪些该自己管哪些不该自己管；哪些事情自己可决定，哪些事情需呈上级领导者做主，以便在行使权力时正确地处理与上下级和同级领导者的关系。
在一定的层级和位置上，都应当有相应的领导者，有法定授权范围和习惯上的工作分工。超越权限范围就是越权；放任权限的流失就是失职。因此，惟有领导者弄清权限范围，才能处理好各领导者之间的关系。
13．2 以权相迫巧用人
史蒂文·布朗是美国著名的企管专家，他声称自己学到的一种智慧用人术便是“以权相迫，驭人获利”。
他年轻时，为了独立谋生，到一家房地产公司从事推销工作，公司要求每名员工每天必须联系到一处待售的房地产，并将其登记妥当。
布朗所服务的公司经理是一位脾气火暴的84岁高龄老人，其善于发掘人才和运用人才，他知道布朗是工作踏实的年轻人，却对布朗的业绩大为不满。几日统计下来，布朗只联系成几处业务，那位老人对他大发雷霆：“我真不明白，布朗先生，如果我雇个傻瓜在他背上挂一块牌子，上面写着‘巴特勃房地产公司登记贵府房地产售价’，让一个小男孩领着他走上街，那个傻瓜也能在几天之内联系到业务。”
布朗目瞪口呆，那位经理又说：“我是你的领导，我的话就是命令，如果你想从我这儿领到薪水，就不要违背我的意思，你出去吧，先学学傻瓜走路的步伐。”
当时布朗忿然离开办公室，在外面奔波了一天，下班之前将两份合约递给了经理，经理看也没看就丢在一旁，并轻描淡写地说：
“明天你最好提前半个小时来上班。”
这时，布朗才明白经理是使用以权相迫的激将之法。对一名血气方刚，上进心极强的年轻人而言，这种以权相迫，驭人获利的用人术更能奏效。由于那位经理很明白，尽管布朗当时恨不得勒死他，但仍然十分敬畏他，不会做出太大的情绪反弹；但他又知道，如果这番话是对布朗办公桌对面那位年近50岁的职员说恐怕没等他说完，对方就会马上提出辞呈的。
由于任何人都有不同的心理素质，因此领导者在运用以权相迫的用人术时要懂得因人而异。这样一对一式的管理方式，称为“特异式管理”。就是我们常说的具体问题具体分析，因人因事因地因时制宜，是著名企管家懂得不能像“教条主义”般硬套传统的管理方法之重要性。
在使用以权相迫，驭人获利的用人术时，要根据每位员工的不同特性、性格、条件，因人施教。如果某位员工自尊心特别强，就要寻找机会给予表扬；批评时也要注意缓和气氛旁敲侧击；使用权势时要淡化你的优势突出问题。一些马虎大意的员工，就可以以权相迫，安排他们做些要费力气的粗活。如果有的员工素来自律自觉，当你下达任务后就要避免干预其行事，要放手让他发挥。像布朗顶头领导的那番“恶毒”的话，显然不符合尊重员工、激励员工的管理原则，但因才施教实施于适当人时，便会收到更大的效果。
13．3 不要超越自己的权限
我们看过许多文学和历史书籍，知道在战争时都会出现越权指挥作战的现象。在第二次世界大战期间，最高指挥单位经常越过中间的指挥单位，直接命令连、排等作战单位执行命令，使得一些将军根本不知道自己的部属到什么地方去了，造成指挥紊乱，从而影响了战绩。
有些企业的领导者，事无巨细都要一手包办，尤其是一些新上任的领导者，发现公司管理混乱、纪律松散，就想亲自出马督导，看到迟到的就罚款；逮着偷懒的也罚款，于是忽略了领导者的基本职能，造成管理更加混乱。
身为领导者，应该明白现代的管理制度是有层级的，每一层级都有相应的职责。决策阶层负责企业经营的战略计划；管理阶层负责计划管理、企业生产；执行阶层负责具体的执行工作。有些企业的领导者，一看见部属迟到就想过去训斥；看见员工服务态度不好便想批评，这就是越权的领导者。作为一个高层领导者，必须分工明确，不能把其他领导者的职责也揽上身。否则，尽管你满腔热忱、事必躬亲，但却事与愿违，反而打乱了正常的管理秩序。对部属而言，每一层级的员工只服从一个上级，执行一个决策。如果公司内部是多头指挥，既得听总经理的，又得听部门经理的，这会令员工无所适从，更何况两种指令可能相互矛盾。法国著名的管理学家亨利法约尔指出：“无论是做什么工作，一个部属人员应该只能服从一个领导者的命令，这就是统一指挥的原则，这是一项普通、永久、且必要的原则。”
无论在商业或军事活动中，甚至在家庭，指挥者都要了解先进的用人之术。因为普通的方法虽然已广为人所知，而效果更佳的智慧用人术尚需我们去了解与运用。
在喜欢越权指挥的领导者眼里，部属应该只听从自己的命令。
但他们却忽略了，该部属的直属领导同样会对他发出指令这样的问题。
第二次世界大战时，盟军一位集团军司令在指挥一场战役时，没有通知其他部属便调动一支精锐的坦克部队去执行某项作战任务，结果与那支部队的长官发生冲突，战场最高长官恼羞成怒，当场撤掉那位长官的职务，重新任命一位长官，但所有的官兵均不听从新长官的调遣，弄得这场战役无功而返。
一个人的精力是有限的，超越职权，工作层面太过广泛，自然就减少了做本职工作的精力、时间，不利于大局，更会造成“丢了西瓜，拣了芝麻”的严重后果。如果高级领导者在紧急情况下需要超越权力范围，事后要马上向相关的主管人员通报情况，以免让其他主管觉得不被尊重。
13．4 该严厉时就要严厉
由于领导者背负着管理和指挥的任务，因此，他被赋予一种强制他人的权力，基于权力他可以教导、指挥所有员工。批评同时也是权力的一种表达方式，试想如果不是你的部属是绝不会乖乖听你的指责。
作为领导，有时你的责备是不允许被批评者多做抗辩的，甚至连说话的机会都不应给予对方，你只需告诉他：你必须马上如何如何就行了，否则就会失去批评的大好时机，错过教育部属的机会，同时也减低你的威信。
例如，部属出现了明显的失误时，你只需将错误之所在清清楚楚点出，根本不必听其辩白，必须马上给予训斥。有些企业的部门主管，发现部属在工作时间打牌就该大喝一声“停止”。这种情况之下，千万不能像绅士一般听部属辩解，如果你不及时纠正他们的错误，部属就会以为得到了领导者的认可，即使你事后再长篇大论批评犯错的部属，也会使他们产生“这位领导好面子、不会给别人难堪”的心理。一旦形成习惯，管理上的失序就可想而知了。
另外一种现象是，有些部属即使犯了错也不愿意接受批评，不管领导多么有诚意，态度多么温和，做法如何低调，他一律不领情，迟到了他推说塞车；工作失误他说同事不配合；算错账说计算机出毛病。对这样的部属，一般的用人之术反而不易奏效，除了使用以权相迫之外，别无他法。领导者只需说“不要狡辩，你照我说的做”。由权力而产生的强制力，让部属一点也不敢违抗。
面对爱强辩的部属，当你批评他们时，要注意千万不要和他理论，不要批评细节，抓住关键问题即可。如果你允许部属辩解，就会落入陷阱，部属无穷无尽的理由，会让一场严肃的批评变成一场毫无意义的争论，更危险的是，一旦领导者在语言细节上出现失误被部属抓住，他就会无止境地纠缠下去，因此，对那些刚愎自用的部属，不能够用平和的态度去批评他，否则他会认定领导者是软弱可欺的。
13．5 以身作则，树立威信
领导者在企业之中，扮演着组织、指挥的角色，他的言行对部属有直接而重要的影响力，在现实生活中，有些领导者只会紧盯着部属应该尽之责而忽略了自己应尽的责任，造成了负面影响。
三国英雄录中，最出色的领导曹操当之无愧，虽然正史中骂他为一世奸雄，但大家心里都明白这样的事实：他之所以能成就大业，完全在于他精通使用贤才和笼络人心，就这一方面来看，曹操称得上是卓越的领袖人物。虽然他诛吕伯奢、杀孔融、杨修、董承伏完、皇后、太子，并且明目张胆地说：“宁我负人，毋人负我。”然而，他的确拥有高明的用人之术。
有一次，曹操率大军行进，为怕踩坏田里的麦苗，曹操下令，禁止马匹和士兵闯入麦田，损坏三株麦苗就要问斩。不巧行军时，曹操的战马被惊飞的鸟雀所惊，跑过了麦田，踏坏了一大片麦苗，为了整肃军纪，曹操召来掌握刑罚的官员，问自己按律法该当何罪。
