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第20章 感受唐骏管理理念(2)

这样简简单单的8个字,含义无限。无论是一个团队还是一个人,不主张大家都打败别人成为最好,而是强调都努力地追求比过去做得更好。省却了“最好”的概念,让人难以躺在功劳簿上,停步不前,而是逼迫你一直向前,且永无止境。

事实上,在现代高速发展的社会,不可能指望人家都不进步,而只等待你一个人进步,等着你成为最好。最重要的是你能否正确地看待自己,制订一个符合自己的发展进度。“没有最好,只有更好!”这样的理念正可以让所有的员工很客观地看待自己,也很客观地看待他人。每个人的基础和先天条件各不相同,GTEC鼓励员工与自己的过去相比,只要你今天比昨天好,今年比去年做得好,你就成功了,而不一定要成为最好。一个人如果持之以恒,坚持今天比昨天做得好,到了一定的阶段,也就自然能达到一个高峰与顶峰。

今天比昨天做得好,今年比去年做得好,一天天进步,一年年进步。这样,每个人都有成长的快乐,而不是少数人拥有成长的快乐。每个人都有成长的快乐,这个团队就都能友好地相处。

其实,今天要比昨天做得好,今年要比去年做得好,这本身就是一个很高的要求。人们可能一时可以达到“最好”,但是,却很难保持一直“更好”。“最好”只是一时的状态,经过一定的努力,可能会在某一天、某一刻有所突破和飞跃,会达到最好的状态。而“更好”是一个长期的过程,要求你一天比一天好,一年比一年好,时时刻刻在一个更高的层次上进步,这个水准其实更难保持。

以做case为例。一个工程师今天做了5个case,明天会要求做6个、7个,甚至更多的case,因为起点越来越高,无形中每个团队和个人都有压力。这样的压力又会产生一个良性的循环:因为每个人都比过去做得好,不知不觉中,你已经进步了许多。由于每个员工都在天天进步,所以整个团队或部门自然也就进步了。

在这种理念的支撑下,每个组和部门的主管或经理都十分注意表扬和批评的尺度。在谈及工作中,无论是表扬或批评,都十分注意不拿工程师相比,不会说甲比乙怎样,更不会说甲比乙好,或乙不如甲。因为每个员工都有自己的长处,每个人都有自己进步的速度,不能轻易地相提并论。唐骏与员工的沟通大多是一对一,而且主要与员工自己的过去相比。

5圆周理论:与员工等距离

要让一个员工持续地爱一个公司,并保持一种工作激情,与良好的人际关系是分不开的。而这种关系最重要的核心就是领导与员工的关系。如果领导厚此薄彼,你还能开心地工作吗?你还能爱这个公司吗?还能保持激情吗?

看看GTEC怎么做。

2004年6月27日,唐骏的生日。此时的唐骏已离开微软。这天中午,GTEC的几员中层干将,不约而同走到一起,与唐骏一起共进午餐,为他庆贺生日。大伙谈的都是很轻松的话题,显得十分亲近与和谐。类似这样的场景,还有过多次。比如一起喝茶,一起聊天等。在这样的场合,他们会谈到一些成功人士的经验,比如丁磊的成功历程。

顾萌为此感叹:“如果唐总还是我们的总经理,我们不会有这样亲近的机会和场面,也不会这样谈话。那个时候,他所说的都是比尔·盖茨怎么说,鲍尔默总裁怎么说……说了都是为了执行,都是为了如何能执行得更好。”

顾萌的这番感叹的确是事实。唐骏当总经理的时候就“目中无人”,从不与员工一起快乐。但是在员工的记忆中,唐总并不高傲,唐总对待员工是很平易近人的。许多员工都能记得唐总与他们平易交往的片段:有一年春节前,唐总和仅仅几岁的女儿一起,推着一辆小推车,上面放满了点心、水果和小吃,在GTEC的楼层中巡走把车送到员工的身旁,只要员工需要就可以自由来取;多少次公司外出举行活动,唐骏衣衫宽松简朴,与员工一起同甘共苦。这一系列故事表明,唐骏不是一个高傲的、不近人情的人。

唐骏愿意与员工交往,但是拒绝的是单独与员工来往,哪怕是单独一起吃一顿饭。作为一个职业经理人,唐骏恪守着自己的“圆周理论”,并反复在员工中表述:“如果我是圆规的一支角的话,那我希望所有员工都在我画出来的圆周上。我成为一支角的支点——圆心,每个员工看到我的距离都是相等的。”

这一点说起来容易,做起来可不容易。每个人都有自己的好恶,总经理也不例外,他也是社会中的一个人,也有许多人自己很喜好,可就是这样,唐骏也坚决不与员工单独来往。这种拒绝不是说不近人情,而是他做事情的分寸让每个员工感觉与他的距离都是相等的。

这在中国人的圈子里几乎就是不可思议的。一个人要在单位里有进步,怎么可能不与领导亲近?不与领导亲近,又怎么能得到重用和提拔?就是你当领导的不亲近群众,群众也要削尖脑袋来靠近你啊!况且,唐骏在青年人的心目中是有分量的,说不上像明星一样有人追捧,至少也有不小的向心力。

有工程师评说:有关圆周的概念,遥远的封建王朝是有过的。那些帝王将相常常摆出了拒人于千里之外的架势。当然,他们也有自己的圆周,而且有好几个圆,皇亲国戚是一个圆,重臣是一个圆,后面的臣子是第三个圆。不过,唐骏的这个圆周与他们不同,他没有层次感,所有的员工,包括部门总经理,都在一个圆周上,让大家看到同样的机会。

需要强调的是,唐骏在微软的管理也是有等级的,有的是点对点,有的是点对面。也就是说,有的是一个管一个,有的是一个管几个。无论是一个,还是几个,只要对管你的人负责就行。按照纯粹的管理,有这个机制可能就够了。但是,唐骏的圆周理论倡导的是“面对面”的。这种“面对面”是以影响力而言,而不单单是指管理。因为除了日常的业务管理之外,员工与经理人之间还有许多的联系。尽管有严密的考核表格,但是,员工还会有许多表格以外的需要,有些需要也无法将它列入表格中。

这些非表格因素就要看经理人的影响了。比如工作的默契,观念的认同等。

为什么要坚守这个“圆周理论”?对于总经理的这一理论,许多员工也不理解,并与唐骏讨论过这个问题。

有员工说:“搞一些特殊化有什么不可以?因为有些特殊化做了也不见得都会被人知道啊。”唐骏分析:“的确,我可以搞一些特殊化,但是,这会产生一种不良的后果。如果我与其中一个部门总经理或经理吃饭或来往,那其他的人一定会有想法,以为某些人与我很好,那他们一定会与我保持距离。这样的后果是,造成了亲疏与远近,我与一小部分人好了,同时却远去了大多数人,这是一件很不合算的事,不是吗?这对于一个职业经理人来说是大忌。大家都以为这种事情不会被人知道,可是,真能不被人知道吗?既然保不了密,会被人知道,那最好的办法是与大家保持等距离。”

工作中也难免会有这样的现象:因为他有人格魅力,许多人想离他近一些,甚至想去突破这个圆周,但是,他的分寸把握得非常好。在唐骏看来,在他经营、管辖的范围里边,是一个完整的体系,而不只是一个小团体,所以他不必厚此薄彼。这是他作为职业经理人职业化的一个重要精髓。

为了做到这一点,有一些细节唐骏都处理得很好。比如在美国,他的家在西雅图,微软总部所在地。经常有员工到西雅图开会,只要唐骏在西雅图,他就会把所有的人叫到一起,让所有的人都去他的家里,并安排好行程。哪怕只有半天空闲的时间,他都会打听,是否有GTEC的员工在西雅图,如果有一定会一起安排,即使是普通员工,也一定会这样做。按理他是总经理,完全可以不安排这样细的,但是,他还是刻意做到了。

还有在业绩考评的时候,涉及哪些人可以嘉奖,哪些人可以重奖,绝不会因为几个中层经理相对近一些,就会得到更多的好处。他们会坐在一起,每个部门推选员工,每个提名人讲述的时间也是一样的,最后投票决定。

当然,这样做,他也要为此付出很大的代价。因为不能单独与员工交往,所以他常常会有孤独感,甚至很痛苦,因为总经理也是人,毕竟也会有需要倾诉、倾听、与人来往的时候。

不过,这一点付出,与他所得到的相比是微不足道的。他得到的是什么呢?把一个体系建立起来,让每个人按照规则行事。真正做到职业化的境界——工作的时候有准则可以遵循。

值得一提的是,尽管他在工作中严格执行圆周理论,但是,他的私人事务、观点不按圆周理论来,所以他的私人空间还是维护得很好。而两者统筹的原则是,决不把私事和公事混在一起。

唐骏有一些喜好,比如他喜欢打篮球,而且曾经组织过一个外企员工的篮球队,这个篮球队经常会有活动,可能一个月有一次,也会与一些职业队打友谊赛。在GTEC员工的眼里,唐骏是一个完美主义者,不仅工作要求完美,生活也讲究完美。为了处理好篮球队的事务,他请了两个朋友去打理,以提高工作效率,而绝不把这个喜好带到工作中来,或请员工去参与。

正因为这样,唐骏在GTEC保持了更多的公平。因为这种等距离,让每个员工也都能看到希望和机遇。

6让他人伟大,自己才更伟大

2000年12月,在GTEC的年会上播放过一段配乐Flash。

Flash的标题是:单翼的天使。

讲述的是两个只有一只翅膀的小天使的故事:

从前,有一只悲伤的小天使。

他悲伤,是因为他只有一只翅膀,

所以,他不能像其他天使一样在天空自由自在地飞翔……

直到有一天,

天使发现了一个与他一样只有一只翅膀的天使,

因为了解彼此的寂寞,他们情不自禁地拥抱在了一起,

因为激动的心情,他们的翅膀也都激动地抖动起来;

就在此时,他们惊讶地发现他们飞起来了……

从此,他们成了最要好的朋友,一块拥抱着在天上自由自在地飞翔……

在文字播放的同时,还有一幅幅真切的画面:两个单翼的小天使,先是孤独地悲伤,然后相互发现,随后,他们激动地拥抱,再然后,他们飞了起来,在天空中自由自在地飞翔。此时,画面结束,屏幕突然由明朗的天空变成了黑色,然后出现了一行文字:

我们都是单翼的天使,唯有相互拥抱,才能不断飞翔!

这最后一行文字,正表达了Flash播放者的意图。播放这个Flash的杰瑞在讲述对这个Flash的理解时说:“尽管我们进入GTEC的这些人都是聪明人,但是,每个人也都存在着这样或那样的不足。只有大家相互帮助,相互弥补不足,才能一起不断进步。”

这样一个Flash正好表达了GTEC的一种理念——相互支持和帮助,不断进步。

这样的理念有点不可思议,因为人们的印象中,外企的竞争是十分激烈的,怎么可能相互帮助,一起进步?可是,在GTEC,这种相互帮助的氛围很浓,而且常常会相互感染。

女工程师邱晓娜的故事,很能说明这个观点。对于邱晓娜来说,完全不懂计算机,典型的机盲能成为优秀的技术支持工程师还真是一个奇迹。

“我的每一步都是同事教出来的。”邱晓娜总结说。

唐骏最后面试时给她的评语是:非常睿智、聪慧。晓娜符合GTEC的用人标准:聪明、学习能力强。可是,进了中心,外语专业的她还是担心得不得了,担心自己能不能做好,毕竟自己没有计算机基础,靠的只是一时的机灵进来的。2000年11月邱晓娜正式进入中心上班,同年12月的中心年会上,便播放了“单翼的天使”这段Flash。看完之后,晓娜总是在想:断翅的天使都能飞翔,什么时候我也能长出另一只翅膀?

让她意外的是,她不仅长出了另一只“翅膀”,而且长出许多的“翅膀”。就在12月,她开始做case,她的师傅毛峰帮助她,她的经理、同事都来帮助她。“大家的态度真让我感动,只要你做,不怕你做错,还会帮你承担责任。”邱晓娜说。

正是这多只“翅膀”的帮助,邱晓娜很快走上了职业技术工程师的道路,主要做windows的支持。

许多人帮助她,成为她的“翅膀”,她也在帮助他人,成为他人的另一只“翅膀”。由于她的英语好,于是她的经理杰瑞调动她这方面的长处,并让她在非技术领域成为大家的指导。邱晓娜也扬其所长,在英语口语、书写等方面帮助大家。于是,邱晓娜就真的与其他工程师一道相互拥抱着“起飞”了。

邱晓娜的故事,只是GTEC的沧海一粟。类似这样的故事实在太多。

微软对于这样的理念,给了一个很好的口号:“让他人更伟大(Make other great)”。

这是一个很新颖的理念。这个理念比“没有最好,只有更好”又更进了一步。如果说“没有最好,只有更好”强调的是员工与自己的过去比,而“让他人更伟大”重点是强调怎样帮助他人,让他人也做得更好。

这样的理念,不仅是GTEC的,而是整个微软的。提出这样的理念有其深刻的背景和原因。在相当长的一个时期,微软特别强调个性发展,让自己变成一个很强的人,强调个人成功、个人奋斗,让自己变成一个很成功的人。但是,渐渐地微软文化发生了变化。提出了“Makeother great”的理念,因为不能只考虑让自己变得很成功,而要考虑让你周围的人和整个团队都变得成功。

这个转变是很自然发生的。

“让他人更伟大”,其实也是一个做人的道理。这个社会不断在变,社会的人不是一个孤立的人,随时在与不同的方面发生着联系。只有双赢、多赢才可能不断发展。

人们常会提到“零和效应”和“非零和效应”。也就是说在双方或多方努力的情况下,得出的结果是零还是非零。零和的东西肯定不长久。唐骏提倡的是更多的非零和效应。比如100元钱,如果每个人都从里面拿走一元钱,那么到后来,每个人就会琢磨怎样从中拿走5元钱。每个人都只索取不付出,最后的结果就是没有产出,大家都没有利益。

唐骏希望所有的事情都有一个非零和的效应。让别人更伟大,要做的就是对别人一个正向的帮助。你正向地帮助别人,别人也会正向地来帮助你。这个结果就一定不是零,而是非零,甚至大于零。

让别人变得伟大,自己会不会就变得不成功?

比如,一个人的技术很好,是不是他把这一套技术教给别人了,别人就会比他更好。其实这种担心不必要。因为现在的社会已经不是靠个人单打独斗能够完成的,只有让整个团队的技术都提高了,才可能做更多的事情。

通过多种多样的双向交流,唐骏让大家形成一种共识:你都能让别人更伟大,你不觉得自己也很伟大吗?事实是,你给他人一种正向的帮助,自己也将收获他人的帮助,也会使自己更伟大。大家本来都很强,也不会因为你帮助了别人而使自己变得更差。

比如一个技术讲座,今天你主动出来告诉他人你所学到的新知识,而你也一定会从他人的讲座中得到你所没有学到的新东西。

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