虽然CEO倡导“民主决策”和开放的会议讨论氛围，但是在决策制定之后，其则开始全力贯彻“权威执行”的原则，采取另外一种不同的领导方式。即CEO在决策制定过程中鼓励大家提出新观点和新建议，以提高决策的质量和方案的多样性，但是一旦决策确定下来，则通常很少更改，以保证事前的决策能够符合既定的决策目标，除非是在执行过程中发现了严重的漏洞或问题。因此，为了保证决策的执行力，CEO通常会在领导团队成员明确了任务标准和奖励标准后，通过严格的控制行为来保证决策目标与决策执行之间的一致性，防止在执行过程中发生偏离和错误，这其实是其例外管理行为的表现。正如该公司人力资源副总所言：“有时候会觉得他（CEO）表现得很友善，有时候又觉得他很严厉，如果谁在任务完成中出现偏差或没有如期完成任务，他是说到做到，该奖的则奖，该罚的就罚。他的民主和开放让我们在决策制定过程中体会到了自己的价值，但是他的严格和认真让我们在决策执行过程中感受到了很大的压力。”决策过程中的权威执行，以严格控制和纠正偏差为原则，可以保证所制定的技术方案能够按照既定的标准执行下来，有利于提高对先前决策结果的执行能力，这本质上属于对技术方案的利用和应用过程。
（2）兼备愿景传递与权变奖励特征的二元领导方式。
神华公司是通过愿景传递的方式来提高员工对所从事任务的信心和信念，并将未来愿景与员工的日常工作联系起来以赋予工作本身更深的意义和价值。由于该公司所从事的煤制油技术的研发和生产面临着较高的风险和不确定性，如何让公司的员工愿意并且能够与领导者一起应对挑战，并且能够更深刻地认识到公司和自身所从事的任务的价值和意义，便是摆在CEO和其他高层领导团队成员的一个难题。与其他公司不同，神华公司并没有以本公司的未来愿景来增强员工的凝聚力，而是将公司从事的煤制油技术的研发和生产上升到关系国家和民族命运的高度来“内化”员工对于其工作意义和价值的深层次认识，激励员工“以做事业的态度来做工作”。
该公司将组织愿景与民族命运结合起来激励员工是基于我国能源发展状况的现实考虑，并且通过各种途径向员工传递和表达这一能源危机信号和公司对国家能源发展的贡献。中国能源资源储存的基本特点是“富煤、贫油、少气”。中国已探明的石油储存量并不丰富，自1993年起，中国已成为原油净进口国，2006年，石油对外依存度已高达50%。目前，中国已成为世界上仅次于美国和日本的第三大石油进口国，也是仅次于美国的第二大石油消费国。当近年来中国的石油资源开发和利用均遇到窘境的时候，而煤炭资源的储存与开发优势相对显现。中国煤炭资源储量居世界第三，这些煤炭按一定的热值折算的总储存量远远超过了石油资源量。而煤制油技术研发和生产的成功，不仅可以满足国内的石油需求，还可对国际油价上涨产生抑制作用。另外，石油属于战略物资，也是一些产油国和霸权主义国家的政治武器，而该公司所从事的事业则可以帮助国家在国际谈判中获得更大的主动权。
因此，在神华公司成立之时就提出了以“提供可靠的煤制油产品与煤化工品保障国家能源安全”为己任，以关乎国家能源发展的战略高度来激励所有员工的工作动机，提升他们对自身工作的意义和价值的认识和觉悟。这种超越公司层面的愿景激励让员工能够深刻认同公司和自身所从事的任务的重要性和价值，提高对公司的忠诚度。虽然该公司成立时间并不长，但是员工的离职率却很低，在访谈中发现，个别离职的员工往往来自于那些工作清闲的岗位，忙碌和需要经常加班的工作岗位很少出现离职的情况，这说明该公司的员工能够从工作中感受和体会到所从事的任务的价值和意义，这种高层面需求的满足提高了其对整个公司和高层领导者的信任和忠诚。这种愿景激励的领导方式属于着眼于未来的愿景激励行为，即通过描绘和传达崇高的愿景来达到激励员工的目的。
虽然未来的愿景能够提高员工对公司所从事的事业的认同，但是要让员工一步步去达成这个愿景则需要相应的制度保障和激励措施，以让“未来”的愿景能够转化为员工“日常”工作的动力，这需要采取不同于愿景传递的领导方式。为此，需要建立相应的制度和人才激励措施来为对员工所做的符合愿景目标的行为进行奖励。该公司的人力资源副总在公司成立之初，就制定了相应的人力资源管理制度和具体措施来奖励员工，例如，在薪酬激励上，该公司设立了技术、业务和管理“三条薪酬通道”，只要员工能够按照公司所期望的目标努力，不论各个领域和专业的员工都可以获得相应的薪酬奖励。这样，每个员工从进入公司开始就明确公司对自己的期望和目标，从制度上保证只要员工完成了公司所期望的目标和绩效，便会获得相应的奖励，保留薪资上、精神上、职业发展空间上的多种奖励，而这些目的都是为了保证员工去实现公司所期望的现实目标。这其实属于一种着眼于现状的权变奖励行为，即通过设定相应的制度来对员工符合其制度规范的行为进行相应的奖励，以便保证员工能够完成既定的目标。
（3）CEO领导方式对基层员工的影响途径：领导网络的社会信息扩散与知识聚合效应。
参考社会网络的概念，本文将领导网络定义为组织中不同层次上处于不同节点位置的领导者所构成的联带关系（ties）的集合。我们从社会网络的重要属性：网络密度来分析领导网络所起到的作用。所谓网络密度是一个社会网络中成员间相互联系的强度。网络成员间交流的密切程度和频度决定了他们的网络密度。一般而言，高度联结的网络有助于知识的流动，随着网络密度的增加，交流也会变得更加有效。
煤制油技术知识的专业化和复杂化使得动态授权在神华公司非常普遍。由于煤制油技术需要员工具备较为复杂和全面的知识结构，领导者往往并不一定是具体项目的专家，可能具体的技术人员具备更为专业和特殊的知识，为了更有效地处理技术难题，提高技术创新的效率，授权行为在该公司非常普遍。在技术创新过程中，CEO通过向高层领导团队成员授权，以使其能够最大程度地发挥自己的技术和知识专长，提高其自主性和创造性。同时，高层领导团队成员向中层和基层领导者的授权，也有利于调动其积极性和自主性，了解最新的知识和信息。而基层领导者则通过授权给一线员工来更有效地处理技术问题。这样，CEO所倡导的授权行为在公司内实际上形成了一个授权链条，通过层层授权来最大限度地提高一线技术员工的自主性和创造性。但是，该公司并不是简单的授权，而是采取一种动态授权模式，正如CEO所言，“我们不是‘喜欢’授权，而是‘善于’授权，根据具体情况来选择是否应该授权，授予多大的权力，甚至在适当的时候还要收回一部分权力”。这种动态授权模式对不同层次的领导者都提出了更高的要求，他们不仅要判断授权的情境和下属的成熟度、胜任能力等因素，还要把握住授权的“度”，这要求授权者与被授权者之间能够建立一种高水平的互动和信任关系才能做到灵活的把握。
根据社会信息处理理论（Social Information Processing），员工的行为和态度其实是受到其身边的人，如领导者、同事或朋友等所发出的社会信息的影响。CEO作为公司的最高领导者，其行为往往向下属传递和代表某种社会信息，从而借助这些行为所传递的社会信息来影响下属的态度和行为。这样在由不同层级所组成的领导网络中，CEO的行为往往向其直接下属传达某种社会信息和信号，其下属再将这种社会信息扩散给更低层的领导者或者基层员工，这样的层层传递将影响着员工的行为，而员工的不同行为将导致在技术创新过程中创造出不同类型的知识，进而通过知识的跨层次聚合来影响组织的绩效。为了明确其中的影响过程，我们从扩散和聚合两个方面来论述。
其一，领导网络在CEO影响基层员工的过程中扮演着社会信息扩散作用。
领导网络的密度高意味着不同层级的领导者之间的联结强度和交流频率高，表现在CEO社会信息的传达和扩散过程中，领导者之间的强联结关系有利于这种信息的转移和扩散，提高公司内领导者之间信息交换的质量。例如，CEO的智力启发行为实际上是向其直接下属传达一种社会信息，这种信息暗示其下属在决策过程中也需要遵循这种行为，这样在层层信息的传递过程中，领导者之间联结强度和交流频率的提高，会提高下属对此信息感知和理解的准确程度，不同部门之间的相互交流会促进此信息在公司内的扩散。例如，神华公司定期召开部门例会，以及部门间研讨会等各种会议形式，以增加部门内领导者之间的默契感，和不同部门领导者之间的交流和沟通频率。正如CEO所言，“我们要具备一盘棋的全局意识，公司每个部门是独立的，但又是相互依赖的，大家都是为了一个共同的目标，即发展煤制油技术来解决国家的能源危机。每个部门是一个小我，但是我们所做的一切都是为了服务公司和国家这个大我。所以，集体主义精神不只是口号，更要表现在行动中”。由于具备这种全局意识和共享的愿景，公司上下级领导者之间，以及不同部门的领导者之间的交流质量都比较高，各个部门之间的协作障碍也比较低，从而下级领导者对其上级领导者所传达的意图和社会信息的把握能力也更强，不同部门领导者之间对彼此以及更高层级的领导者的期望和所传达的信号的理解也更深刻，从而领导网络中领导者之间互动频率的提高加快了CEO所传递的社会信息在公司内不同部门之间的扩散。
其二，领导网络在知识的跨层次聚合方面也起着重要作用。
CEO通过社会网络的作用向基层员工所传递的社会信息最终会影响员工的两种行为，一种是提高了员工的创造性，另一种是提高了员工的工作效率。通常从事创新性的工作需要的风险相对更大，成本更高，在短期内很难看到成效，所以表现在工作绩效上相对会更低一些。而为了提高工作效率，从事那些风险低、创新程度小，在短期内比较容易看到成效的工作员工会获得更高的工作效率。从事技术创新的基层员工的这两种行为会创造出不同类型的知识，例如创造性高的员工可能会在团队合作过程中创造出异质性程度高的知识结构，实现个体知识向团队知识的聚合，有利于产生新的技术创意进而实现探索式创新，而工作效率高的员工则通常由于其创造性低而在团队合作中产生异质性低的知识结构，从而不利于较大幅度的技术创新，可能只能带来利用式创新的实现。除了定期正式的同部门或不同部门领导者之间的例会和研讨会之外，跨职能项目团队在公司内非常普遍，由于煤制油项目所面临的问题往往需要团队具备较为全面和丰富的知识结构，需要团队具备煤炭、化工、设备以及外语知识，因此，该公司的项目团队往往都是由不同专业背景的员工所组成的跨职能团队，这些成员之间的知识和技能具有高度的互补性，这样的结果是提高了团队知识结构的异质性，更容易获得新的解决问题的思路和创意，有利于探索式创新的实现。在完成一个项目后，团队的领导者会要求将创新成果和体会在研讨会上进行报告，对于一些典型的和代表性的项目，完成后还通过案例研讨的方式来分析其中的经验和不足，从而使得不同部门的领导者能够从经验中得到启发，从教训中避免错误，这种案例研讨会性质的交流有利于领导者之间将项目团队中的知识进行交流和共享，有利于形成公司的一些惯例和成功做法，转化为组织知识来进一步指导员工，以提高技术创新的成效。
（4）CEO在平常行为和特殊事件中发挥模范表率作用的社会效仿效应。
