我们从高层决策的视角来分析CEO的二元领导行为对组织绩效的影响。从决策全过程来看，决策的制定和执行需要能够实现有机的统一，优秀的决策方案如果不能够有效地执行下去，最终很难转化为商业价值。近年来企业实践中所出现的执行力强化训练，就是由于决策的制定和执行两个环节的脱节而出现的。在高层领导团队的决策过程中，CEO的魅力能够提高领导团队行为的整合性，制定和传递清晰的未来变革愿景能够激发领导团队成员的变革热情，鼓励团队成员从不同的角度来分析和解决问题，鼓励大家勇于质疑并突破定势思维，有利于产生新颖的创意和想法，对团队成员的关怀能够提高领导团队的凝聚力，从而有利于获得多种决策方案，从多个标准对决策方案进行评估，有利于提高决策的质量。但是，在决策的执行过程中，则需要CEO设定明确的绩效考核标准，赏罚分明，运用绩效考核的方式来督促领导团队成员能够按时按质完成所承担的任务，当他发现有偏离预期决策目标的行为时立刻给予纠正，从而保证了决策制定和执行的连贯性，有利于将优秀的决策方案落地实施，保证了决策中所提出的产品或技术方案能够尽快地实施下去，比竞争对手更快地把新产品推入市场，有利于在市场竞争中获得竞争优势。
（2）远距离领导视角下CEO的二元领导行为与组织绩效的关系。
从远距离领导过程来看，CEO的二元领导行为可能通过领导网络的社会信息扩散和领导网络中领导者之间的社会效仿而创造一种二元组织情境。根据Gibson et al（2004）的研究成果，组织的二元情境（ambidextrous context），即组织内同时存在社会关系情境的“软”因素和绩效管理情境的“硬”因素的情境，会通过影响普通员工在日常工作中处理冲突和矛盾的能力，因为处于二元情境中的基层员工，其处理冲突的能力要相对更高，更能够避免组织运营过程中的各种矛盾对组织的危害，从而有利于组织绩效的提升。作者虽然提出组织的二元情境可能来自于高层领导者的创造，但是并未指明高层领导者的什么类型的领导行为会形成二元情境。并且从后续的研究成果来看，近年来他们并没有继续对该问题进行过研究。遵循这样的思路，我们提出CEO的二元领导行为是形成组织二元情境的前因变量，他可以通过展现二元领导行为在组织内部形成一种二元情境，这种二元情境被证明可以提升组织的绩效水平（Gibson et al，2004）。
变革型CEO的领导魅力能够通过领导网络的扩散作用提高基层员工对他的认同和模仿，他所设定的变革愿景也向员工传递了变革的目标和意愿，他的智力启发行为能够促进组织形成开放沟通的氛围，体恤关怀能够提高员工的自主性，满足其挑战新事务的需求。但是如果这种“软”氛围因素过多，没有“硬”氛围因素的互补，长期下去对于组织而言也是不利的。例如，CEO的魅力虽然能够赢得员工的追随和认同，但是过于沉醉于魅力之中的领导者则可能产生自恋行为（narcissistic behavior），这对于组织而言则是有害的。而权变奖励和例外管理行为则属于“硬”氛围因素，这两种氛围的相互补充保证员工在实现未来理想的同时，也能够通过严格控制和制度管理来保证日常中现实目标的实现。现有研究已经表明，具有相互冲突要素的组织氛围因能够提高员工处理冲突的能力而更能提升组织的绩效（Gibson et al， 2004）。基于以上分析，我们提出以下假设：
假设5a：二元领导行为与财务绩效正相关
假设5b：二元领导行为与市场绩效正相关
5.6协同式技术创新对组织绩效的影响
现有的研究表明，企业中多个层面的因素（如个体层次的员工工作专业化程度，团队或业务单位的领导风格，以及组织层次的正规化、集权化程度等）都可能对企业探索式、利用式技术创新产生影响。同时，许多研究也强调了同时从事两种创新对于企业发展的重要意义，但是，要在企业组织中实现这种平衡却无疑是一大难题（Volberda， 1998； Tushman et al， 1996）。现有研究日益强调成功企业应当“参与足够的利用式技术创新以保证组织当前的生存，同时参与足够的探索式技术创新以保障组织未来的生存”（Levinthal et al， 1993）。传统观点认为，这两种创新需要的是截然不同的两种组织方式，即机械式组织结构适于利用式技术创新，而有机式组织结构始于探索式技术创新，因此根本无法在同一企业组织内同时实现二者的平衡，而只能采用二元组织形式，将两种活动加以分离才能得以实现（Duncan， 1976； Tushman et al， 1996； 张洪石 & 陈劲， 2005）。然而，近期的一些研究则表明，组织可能打破这些限制，在不同层次、同一时段平衡探索式和利用式技术创新之间的矛盾（Gibson et al， 2004）。例如，某些成功的企业在对立统一观念指导下，确实能够同时平衡探索式技术创新与利用式技术创新（Gibson et al， 2004； Benner et al ， 2003； Tushman et al， 1996； 张玉利等， 2006； 王凤彬等， 2008）。
协同式技术创新对组织绩效的正相关关系不仅得到了理论上的支持，实证检验结果也表明两者之间存在显著的正向关系（Gibson et al， 2004；He et al，2004； Lubatkin et al， 2006）。利用式技术创新活动能够增加短期的绩效，而探索式的创新活动则能够增加长期的绩效。March（1991）建议，同时发展两种活动是系统生存和发展的重要因素。有案例表明（Tushman et al， 1996），协同式技术创新的控制成本和监督成本比其他类型的创新更低，并可以获得更高的组织绩效。因为，组织的短期生存和长期发展均依赖于企业利用现有资源的能力和探索新机会的能力。其中，利用式技术创新是对现有环境条件进行反应，适应现有技术，满足现有顾客（Harry et al，2000），并对显性知识进行内化和组合，将现有技术和市场精致化（Nonaka，1994）；相反，探索式技术创新是专注于未来的环境变化，将隐性知识进行外化和组合，研发新技术（产品）和开拓新市场（Nonaka， 1994）。探索式技术创新能够对环境变化保持灵敏的反应，通过发现新的技术或产品机会，创造新的竞争游戏规则，使竞争者无法进行模仿（Brown et al，1997）。而能够同时投资于两种创新活动的企业将可以同时获得两种创新的收益（Gibson et al， 2004； He et al，2004； Lubatkin et al，2006）。因为高探索式技术创新所获得的新知识将可以通过高水平的利用式技术创新而得到有效的吸收和应用，使得探索式技术创新的成果得到及时的转化，同时利用式技术创新所积累的资源将可以进一步增强组织的探索式技术创新能力，这样探索式技术创新与利用式技术创新之间的协同互动作用将可以最大限度的增强对新知识的探索和应用过程，从而提高组织的知识创造和吸收过程，提高以知识为基础的组织竞争优势。以上都是基于西方情境下的研究结论，在中国情境下关于协同式技术创新与组织绩效间关系的实证研究仍很鲜见。因此，我们假设在中国情境下协同式技术创新也能够提高组织的绩效水平。基于以上的分析，我们提出以下假设：
假设6a： 协同式技术创新与财务绩效正相关
假设6b： 协同式技术创新与市场绩效正相关
5.7协同式技术创新在二元领导行为与组织绩效间的中介作用
（1）高层决策视角下协同式技术创新在CEO的二元领导行为与组织绩效之间的中介作用。
我们从高层决策的视角来探讨CEO的二元领导行为通过协同式技术创新来影响组织绩效的机制。高层管理团队，尤其CEO，其主要任务是确定组织的战略目标，设计组织结构，决定组织的文化和资源分配程序，实现这一切的重要方式是决策（Smith et al，2005）。March（1991）认为，组织的适应性来源于其能同时平衡探索和利用这两种貌似冲突的活动。过多地探索不能带来规模效应和效率，而过多地利用则又导致了惯性和刚性，而持续的竞争优势植根于组织同时保持短期的效率和长期的灵活能力（Tushman et al， 2002），这种能力本质上体现为一种动态能力（Tushman et al，2007）。组织往往同时进行探索和利用两种不同的技术创新活动，对于善于平衡这两个导向的组织，不仅要探索新知识以实现探索性创新或利用现有知识来实现利用性创新，而且领导者需要根据企业长/短期战略目标的引导和现有/未来资源的约束条件，在两种创新活动中进行选择和平衡，以便使得技术创新能够同时实现领导者所制定的短期和长期目标的需要。
在高层决策过程中创新资源分配方面，不论是探索式技术创新还是利用式技术创新，达成该创新的重要前提是高层领导者能够提供一定的资源支持，而资源支持的多少和质量则决定了最终创新的效果和效率。探索式技术创新活动是对组织内部的结构、流程、人员、价值观等方面都发生重大变化的一个过程，这种创新的发起需要富有魅力和感召力的变革型CEO的号召，他能够号召高层团队成员的变革热情，鼓励高层团队成员在技术创新决策过程中敢于打破成规，进行一些风险性高的决策，选择那些风险性和具有突破性的技术方案和创意，从而保证对探索式的创新方案进行资源和资金的投入和支持以保证探索式技术创新的实现。但是将探索式技术创新的成果应用于组织过程中则需要在具体的实施过程中根据具体情况进行适当的调整和修补，并且为了在竞争中致胜，将创新成果进行商业化的速度和效率在很大程度上决定着竞争的成败，CEO的权变奖励和例外管理行为可以保证技术创新方案能够按照既定的目标执行下去，即使出现偏差也会及时纠正过来或进行适当调整，以保证技术创新在组织内进行实施和应用的效率和速度。
总体来说，CEO的变革型领导方式在高层决策过程中能够促进技术创意和新知识的搜寻和创造，他自身可能突破原有的制度框架和惯例，他的言传身教以及头脑风暴等智力启发的方式使得领导团队成员可能打破原来的思维框架来带来新的技术创意和方案。而CEO的交易型领导方式能够促进技术方案实施和贯彻的效率和一致性，他扮演着控制者和奖励者的角色，当发现执行过程中决策方案偏离了最初的目标便采取措施进行纠正，对符合规定的行为进行奖励，这样在这种激励机制的作用下，技术创新方案能够按照既定目标实施下去并成功进行商业化，从而保证新颖的技术创意能够转化为具体的产品来赢得竞争优势。这样，CEO的二元领导行为要在高层决策过程中能够平衡创新资源分配中兼顾到探索式与利用式技术创新的不同资源需求，财务预算上能够平衡两种预算的不同需求，以实现探索式和利用式技术在资源和资金上的分配平衡，通过高层决策过程中资源配置的平衡来同时获得两种技术创新的优势以提高组织绩效。
假设7：二元领导行为与协同式技术创新正相关
（2）远距离领导视角下协同式技术创新在CEO的二元领导行为与组织绩效之间的中介作用。
组织如果只追求探索式技术创新，对环境变化保持灵敏地反应，这些组织将能够发现新的技术或产品机会，创造新的竞争游戏规则，使竞争者无法进行模仿（Brown et al， 1997）。但是如果组织过多从事于探索式技术创新活动，组织很难在短期内获得创新所带来的收益，同时还要承担研发投入和沉没成本所带来的潜在风险，可能消耗之前知识积累的存量（Levinthal et al， 1993）。如果组织过多地从事利用式技术创新活动，将现有技术和市场精致化，满足现有顾客的需求（Harry et al， 2000）。这种组织行为的回报比探索性行为的回报更现行并且可预期，但是可支撑性低，因为其承担着退化的风险（Levinthal et al， 1993）。组织利用式技术创新活动可以有效地适应渐进式的变化，却不能适应大的突破性的变化。
探索式和利用式技术创新存在冲突，是由于需要不同的领导行为和行政制度。利用式技术创新需要从上到下的学习过程，领导者需要将已有的惯例制度化，领导行为也需要适应组织现有的能力。相反，探索式技术创新涉及从下到上的学习过程，领导者需要放弃原有的惯例，对新的行动过程做出新的承诺（Wooldridge et al， 1989）。不同于利用式技术创新，探索式技术创新在打破常规思维中搜寻新的技术创意，满足自治战略的变化，并根据产品市场需求的转化开发新的技术、开拓新市场（Burgelman，1991）。利用式技术创新需要领导层之间、领导与下属之间的正式沟通，探索式技术创新则需要大量的社会政治沟通，因为会涉及到不同层级的相关利益和不同需求（Weick， 1995）。因此，组织需要通过平衡两种技术创新来实现其协同发展。
