这样，虽然概念的表达形式相同，但是两者的概念内涵并不一样。为了明确二元领导行为的概念，我们还需要注意以下几点：
第一，二元领导行为需要领导者能够驾驭高水平的变革型和交易型领导行为。这表现为，领导者既能够驾驭和表现出高水平的变革型领导行为，同时还能够驾驭高水平的交易型领导行为，表现为“两手都要抓，两手都要硬”。二元领导者并不是“单能”型（即驾驭一种领导行为），而是“双能”型（即驾驭两种领导行为）。双能型的领导者具备单能型领导者的素质和能力，而单能型的领导者则不具备双能型领导者的素质和能力。能够同时驾驭两种领导行为并不一定意味着就是二元领导行为，它只是一个必要条件，即两种领导行为的“共存”只是二元领导行为的必要条件，因为达到二元领导行为的标准还需要具备其他方面的能力和素质。
第二，二元领导行为需要领导者具备较高的情境敏锐性和认知复杂性所谓认知复杂性是指个体能够以多种方式来处理面临的信息，运用多种方法在相似的信息中寻找不同之处，或者在不同的信息中寻找相似之处（Stish and Streufert，1997）。具备认知复杂性的个体通常寻找更多的信息，并且花费更多的时间来解释这些复杂的信息。。领导效能的发挥往往受到领导情境的影响，在一种情境中有效的领导行为在另一个情境中则未必有效。提高二元领导行为水平，需要领导者能够敏锐的识别和判断所处情境中的相互矛盾和冲突的事物的正反两个方面，判断相互冲突的情境信息，根据特定的情境而选择适合的领导角色。这表现为根据情境的不同在两种领导行为之间灵活转换，以动态的保持所采取的领导角色与情境的匹配。
第三，二元领导行为需要领导者具备较高的矛盾管理能力。Bass（1985）虽然提出高明的领导者能够同时表现出高水平的变革型和交易型领导行为，但这是以领导者具备较高的平衡两种行为所带来的角色冲突能力为前提的。对于二元领导者而言，同时驾驭六种不同的领导角色，并且每种角色对领导者的要求、素质和能力各不相同，这需要领导者能够有效地平衡各种不同角色之间所带来的素质和能力上的冲突的需求，但是其平衡的动因在于领导者具备较高的认知复杂性，因此，需要较高矛盾管理能力和角色平衡能力。
第四，二元领导行为需要领导者能够实现两种领导行为之间的动态协调。变革型和交易型领导行为可能在不同的情境中发挥的作用各不相同，现有研究发现，在危机的情境中变革型领导行为更加有效，而在稳定的情境中，交易型领导行为可能更加有效。在组织的不同发展阶段，如初创期和衰退期，变革型领导行为可能更加有效，而在成长和成熟期，交易型领导行为可能更加有效。目前我国中小企业的生命周期平均不超过5年，这意味着一个领导者可能会经历企业的创立、成长、成熟和衰退四个阶段，只擅长一种领导行为的领导者并不能有效地促进企业发展，而能够根据生命周期不同选择适当领导方式的领导者会更有利于企业的发展。
从而，所处阶段的不同，所处情境不同，对领导行为的要求也不相同。但是两种领导行为并不完全是相互排斥的，例如能够进行智力启发的领导者进行头脑风暴式的碰撞和交流从而有利于产生新的技术创意，但是要保证这些技术创意能够按照既定目标实施下去，不发生偏差和意外，则需要领导者采取例外管理的领导方式。这样，两种领导方式的交互使用，所达到的领导效能要高于两个领导方式的简单相加，也会产生1＋1＞2的领导效果。
因此，回答本节所提出的问题，能够驾驭两种领导行为的二元领导者，其本身驾驭冲突和矛盾的能力相对更高，在技术创新活动中能够整合探索式和利用式技术创新之间对组织所带来的潜在冲突和矛盾，这也意味着他们具备较高的中央整合或者战略整合能力，从而有利于促进协同式技术创新的实现。
2.3.2二元领导行为的理论基础
二元领导行为背后所依据的理论主要是管理方格理论和行为的复杂性理论。管理方格理论（1964）提出，能够同时承担关心工作和关心员工，同时掌握好这两种不同角色的领导者所取得的领导效能最高，即展现协调型领导风格的人（即“九九”型管理风格）。这种领导者既重视任务，又重视人，对任务和员工的关心都达到了最高点，从而员工愿意发挥自己的潜力和创造性以从事有价值的工作，同时还能在彼此和谐的组织氛围中完成组织的任务。
Quinn（1984，1988）所提出的行为的复杂性（behavioral complexity）理论进一步为二元领导行为提供了理论基础。按照他的定义，行为的复杂性是建立在认知复杂性的基础之上的以一种高度融合的、相互冲突的方式扮演多种甚至是相互冲突的角色从而适时根据认知复杂性做出战略决策的能力。类似于管理风格理论，基于两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即灵活性与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境，他将领导者扮演的角色划分为八种，分别是：创新者（innovator）角色、经纪人（broker）角色、生产者（producer）角色、指挥者角色（director）、协调者（coordinator）角色、监督者（monitor）角色、推动者（facilitator）角色、指导者（mentor）角色，然后将这些角色进行进一步归纳形成了合理目标模式、内部程序模式、人际关系模式和开放系统模式四种模式。
Quinn的行为复杂性模型指出，低水平的领导者只能扮演八种角色中的一种或少数几种角色，而高水平（master）的领导者则能够同时扮演多种角色并平衡各种角色多带来的冲突，他们会平衡相互冲突的价值观和要素，具备同时关注组织外部关系和内部生产的能力，既能够保证内部协调控制的一致性又能够适应外部环境的变化。将奎因的行为复杂性理论与变革型和交易型领导行为进行对比可以发现，变革型领导行为反映的是开放系统角色（创新者角色和经纪人角色）和人际关系角色（促进者角色和指导者角色），而交易型领导行为反映的则是内部程序角色（协调者角色和监控者角色）和合理目标角色（生产者角色和指挥者角色）（Egri et al，2000）。
后续的实证研究也表明，领导行为的复杂性与组织绩效之间存在正相关关系，Hart et al（1993）发现同时扮演多种互有冲突的角色能力的CEO领导的公司绩效会更好，具备行为复杂性的CEO既关注公司未来的长远发展（开放系统模式），同时又对目前的发展计划十分审慎（内部程序模式），既关注人际关系方面的发展（人际关系模式），又督促及时完成既定目标（合理目标模式），CEO行为的复杂性程度越高，其对组织绩效的促进作用更大，尤其是在公司的增长速度、创新及组织效能方面，其影响效果更为明显；Denison et al （1995）进一步通过实证研究发现，有效的领导者能驾驭更多复杂的、冲突的或者矛盾的角色或行为，并且发现高水平的领导者可以很清晰的区分八种不同的角色并可以在不同的角色之间进行转换；Egri et al（2000）进一步以环境行业（如那些包括空气、水资源、重新开发被污染的工业场地等相关行业）中的盈利和非盈利组织中的领导者为研究样本，发现环境领导者（environmental leaders）便是Quinn所描述的高明的领导者，即同时表现变革型和交易型领导行为的二元领导者。
以上理论为二元领导行为提供了理论支持，并且从中可以看出，二元领导行为的一个重要特征在于领导者行为的复杂性，不论是管理方格理论中的关心人和关心工作的角色，还是行为复杂性理论中所指出的八种领导角色，他们都在于说明高明的领导者能够同时承担多种角色，并且能够同时驾驭不同角色所带来的冲突和不一致，这便对领导者的素质和能力提出了更高的要求。但是二元领导行为是如何形成的呢？现有文献很少对此问题进行过讨论，前人的研究表明（Smith et al， 2005），处理矛盾和悖论需要领导者具备“分化”和“整合”的悖论管理思维，即能够首先分析矛盾的“两面”，然后再整合相互冲突的信息。这种西方所提出的悖论管理思维与东方的中庸思维类似，中庸思维的多方思考维度意味着处理矛盾时能够看到冲突的两个方面，也就是“分化”思维，而和谐性与整合性维度则是一种“整合”思维。领导者所面临的矛盾，无论是行为冲突所带来的矛盾，还是技术创新过程中的矛盾，都需要这种思维的支持，因此，从中庸思维的角度有可能探悉出二元领导行为的成因。关于中庸思维的概念以及其作用机制，在本文的假设推演部分都有说明，这里不再赘述。
