杰克·韦尔奇说：“我们能做的一切，就在于把宝押在我们选择人身上，所以我的全部工作，就是选择合适的人才”。
管理是一个公司成功的法则，没有管理的公司，一定是一片混乱，杰克·韦尔奇是一名杰出的管理大师，因为他知道管理与效益之间的密切关系。
通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一ＣＥＯ。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务几乎重新定义现代企业。
“ＧＥ因为韦尔奇而在世界经济舞台上变得更伟大，而韦尔奇因为ＧＥ的伟大而在世界经理人的舞台上成为举世公认的最伟大的经理人。”
韦尔奇（ＪａｃｋＷｅｌｃｈ）是一位伟大的船长，是他以其卓越的领导能力，成功地领导了有一百多年历史的通用电气，使之成为全球最受推崇的伟大的公司；是他以其出色的管理艺术，高效地管理着有近３０万员工的通用电气，使之成为世界最具市场价值的公司，而他本人也成为最受美国人尊敬的企业首席执行官。
１９８１年４月，年仅４５岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为２５０亿美元，盈利１５亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，在随后的二十年里，他一天都没有停止变革，他不仅为ＧＥ的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化。到１９９８年，通用电气实现了１００５亿美元的收入和９３亿美元的盈利，市价已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位，而如今已有１２个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有９个事业部能入选《财富》５００强。在短短２０年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了４５００亿美元，增长３０多倍，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
群策群力是合众之智
人是韦尔奇管理风格的必备条件。人是要紧的，或是更重要的。韦尔奇说过：“我们把所有的赌注都押在我们的雇员上面，我们授权给他们，给他们资源，照他们的方法去做。”韦尔奇首先把时间花在与人相处上。据估算，他至少有一半的时间和通用员工相处，认识他们，和他们谈论他们的问题，在他们表现很差时痛骂他们。他记得１０００名员工的名字，而且相当了解他们的职责所在。他这样做的理由是他对人类的潜能持乐观态度。他说：“人类的思想创造绝对是毫无限制的。你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每个人都挺重要。”
韦尔奇不仅说说而已，他需要最好的人，他要聘用并留住他们。他曾说过：“事实上，除了一群‘甲级’人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’人才呢？对领导而言，甲级人才就是一个对未来的发展能够构造出一副美好的蓝图，而且能够将这副蓝图清楚的向群组阐述的人，这种阐述必须非常详尽有力，直到它也成为全组人的奋斗目标为止。一个甲级的领导自身应是一个精力充沛的人，除此以外还能激发其他人的工作热情，让他们在工作上全力以赴，这通常是在全球的基础上。一个甲级的领导要有胆识，要有做困难选择的才能和勇气，而且要公平和绝对的正直。”
韦尔奇不仅仅花大量时间和员工交谈，他还经常承诺要给员工以发展的机会。克顿维而是通用享有盛名管理发展学院。韦尔奇时常到那儿去兼课。在上课的过程中，他至少跟大约１５０００名公司的主管有过直接的接触。韦尔奇之所以对克顿维而这么重视，是因为他认为人力资源开发是很重要的，因此不能委托给外面的商学院或培训公司。通用的管理学院宗旨是：“作为企业文化改变的工具，来提升通用的全球竞争力，改善通用专业人才的经营视野、领导能力和组织效率。”前通用管理学院院长迪契把管理学院称为“公司革命的发源地。”可以这么说，通用的克顿维而学校是一项对人的大投资。
通用管理学院让通用在大部分竞争的对手公司面前占据了明显的优势，这已成为不争的事实。很少有公司能在如此长的时期内以这样高的频率把最好的管理理念融入到他们公司的特定环境之中。从２０世纪５０年代的“目标管理”到２０世纪９０年代的“六个标准”，通用都独领管理理念的风骚。克顿维而模式现在变得很流行。自助式的企业管理开发在美国风靡一时，现在已有２０００家公司设有企业管理学校，这些学校形态和规模各异，几乎各种产业都有。各家公司建立自己大学的理由是：人才的开发才是公司未来存亡的关键，这种事情重要到不应委托外人来做。
韦尔奇重视人才的另一个表现是为公司的未来投资。他很关心谁将成为下一个首席执行官，并试图对未来的管理层施加影响力。他要通用之路在他退休之后还能走的更远。这种交接计划是一件十分要求智慧的事情，许多管理专家和书籍把这叫做良好的管理。但现实中能成功实施权力交接的例子却很少。其原因无疑很多，不过一般很少人安排交接的原因可能是：很少有高级主管真正关心他离职后的事，要不然就是太忙，忙的没有时间想这个问题，或者认为自己是永远的主管。然而为未来着想以及培养下一代的主管也是领导层的中心任务之一。离职后让权力发生断层不是有效的管理。迪契说：“高效的领导者都意识到，领导能力最终的考验就是获得持久的成功，而这就需要不断地培养未来的接班人。”领导者必须在发展明天的领导者的事情上进行投资，而且要和下一届领导者进行直接沟通。一位管理学家认为，要把才能传授给其他人，三件事情是必须的。第一你必须能很清楚而让人信服地说明公司是什么、公司为何存在和公司如何运作。第二领袖需要一个故事，讲述戏剧性故事是人们互相学习的方法之一。第三是好学，好的公司领袖对新知识充满渴望，从来不会把他们的知识看成是静止的或是全面的。韦尔奇在三件事上都是有优良表现的。他在克顿维而讲过课；他与人沟通，因为他很想更多地了解别人和他们的问题；学习是他领导的基石之一。
从上边我们可以得到韦尔奇在用人上的成功之处：第一，经常跟每个人交流。领导者不是在真空中领导，必须通过在组织内外与人沟通，来帮助他们发挥自身的潜能。必须沟通再沟通。避免孤立。伟大的领导者能轻松地避免被孤立。第二，十分重视人才，人才是最稀有的资源，人才即是一切。拥有人才就是赢家。
第三，成功实现领导者的继承。任何领导者都不仅要出色地完成管理任务，还必须为公司的未来准备领导人才。
重视文化的潜在效应
韦尔奇自１９８１年至２００１年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。韦尔奇１９８１年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的２０年中，他一天都没有停止变革，他不仅为ＧＥ的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理“的美誉，成为几乎所有ＣＥＯ效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
杰克·维尔奇认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现——从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。
高速成长，首先要变革企业文化。为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇为“软件”革命是不遗余力的，因为他看到了：“如果你想让列车再快１０公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
变革文化之一：减少工作，做真正该做的事韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：‘有人告诉我他一周工作９０个小时，我会说：“你完全错了。写下２０件每周让你忙碌９０个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有１０项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的。’”韦尔奇认为，“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是思考。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
韦尔奇虽然说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。也是每一位领导者应该想到的事情。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
变革文化之二：不断超越自我韦尔奇提出了一个“扩展”的概念。它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准，“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有显着的成长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”
变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信“精简、迅捷、自信”在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的５个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
二是迅捷，韦尔奇坚称：只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。
“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。
三是对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。下面是韦尔奇的企业价值观。韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从１９８５年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹。
新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。
运作持续发展的计划
杰克·韦尔奇刚从通用电器公司董事长职位退下来，就做起了咨询和培训顾问。目前，他正为五位ＣＥＯ提供有关“学习驱动组织”的咨询。在他看来，一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的ＧＥ文化的核心。
