我国的企业在历经几年的快速成长之后，面临着一个日益突出的问题领导者的领导能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。虽然我国许多企业也有各类提升领导能力培训课程可供选择，但问题的关键是，企业应借助何种合理的评估手段找到现任领导者的不足之处，最终再采取相应的措施提升领导能力。
为了达到这一目标，全球很多企业纷纷应用一些领导力开发方面的最佳实践，例如正式的开发项目（通常包括不同的特定的领导实践）、360度反馈（或者多渠道的绩效评级）、高层经理教练（Executive Coaching）（主要是一对一的教练方式）、分配挑战性的工作（测试或者提升个人的领导能力）、导师制（关系聚焦于职业发展之上）、跨部门领导（跨越企业内部的边界同他人建立联系）、反思（将经验同领导力概念联系起来）、在行动中学习（通过在项目中工作，增强在业务紧迫背景下的学习能力）、企业大学（提供满足企业独特需求的相关课程）以及继任规划（这通常被视为是领导力开发的最终产品）。
研究与实践表明，360度反馈（360 Degree Feedback）是领导力提升的最佳解决方案。
360度反馈
领导者是否能胜任其工作关键要看他是否具备一定的领导才能，即一位领导干部可以成功扮演工作角色所需具备的知识、技术与能力等，并在工作过程中不断提升这些能力。国内外的研究已经表明优秀的领导者具有许多相似的领导能力，如影响力、人际理解力、分析能力、培养下属的能力等。
各企业管理者的领导能力可能会有所不同，对于企业内部的领导者来说，领导力的提升不仅仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。“许多人在上级面前真的表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳”，通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特·韦瑟比（Janet Weatherbe）说：“理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道通过何种方式获得底线结果。”
什么是360度反馈
360度反馈（360 Degree Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施，该公司于1985年前后将360度反馈正式运用于企业或组织中，并且将其作为商标注册了下来。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360度反馈由于具备全方位评价、匿名等特点，常被用在管理者领导力的培养与发展上。领导者通过全方位的反馈信息，能够全面了解自己的缺点与不足，进而采取相应措施，使自己的领导力有所提升。360度反馈正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、摩根士丹利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于领导力的提升和开发。
企业界之所以在这一时期开始热衷于360度反馈计划，其主要原因在于，随着全球竞争的日趋加剧，企业经营的风险增大，因而组织必须能够灵活应对外部环境的变化，尤其是对客户需求做出快速的反应，这样，组织结构扁平化就成为一种潮流。组织环境变化和组织结构扁平化的要求对企业提出了严峻的挑战，即企业的各级领导者必须具备更为全面和更强的领导能力。而360度反馈恰恰能够满足这方面的要求，因为它是一种帮助组织中的各级领导者进行个人能力开发和绩效改善的工具。
美国IBM公司从1991年就开始实行360度反馈评价，并在每年都做一定的改进，至今已经形成一套十分完善的制度。它是在每年9—10月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核的。具体方案是：
（1）考核对象
子公司副总以上的人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。
（2）具体做法
首先领导个人述职，向考核小组（由党办、总办、人事培训部相关人员组成）提交一份个人述职报告。然后是民主测评，通过360度测评进行考核。
（3）具体内容
工作业绩占50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括计划能力、组织能力、业务开拓能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行操守包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。
IBM公司采取的360度绩效管理模式，对于领导者领导力的提升起到重要作用，并在全球形成一股风潮，目前国内企业也逐渐开始采用，联想集团每年的360度干部民主评议即是其中之一。
围绕着领导能力提升这一目标，联想集团非常注重对领导者的能力评价，并将其视为领导者领导能力的重要内容。一年一度的360度民主评议是针对联想干部的评估形式，它是通过领导者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出领导者自身的优势和劣势，帮助本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对领导者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足，更给出领导者今后注意提高的详细建议。
360度反馈模式
360度反馈对于领导力的提升有重要作用，它能帮助一个企业的领导者或管理人员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效评价的信息反馈，而就评价和反馈的来源而言，上级、下属、同事、客户乃至员工本身都被涉及其中，如图3-4所示，但是，由于其所处的角色和位置的不同，不同来源评估又有着各自的特点。
资料来源：Fumham，& Stringfield，1998ongruence in jobperformance ratings：A study of 360degree feedback examining self，manager，peers，and consultant ratinguman Relations，51，P517～53
图3-4360度反馈评价模式
（1）下属评估
有研究表明，“有能力领导下属并取得相互信任”是影响领导者工作绩效的重要因素，因此，完整的评价系统需要有关领导技巧和影响力的信息。而下属由于在工作中可以直接观察到领导者的行为而无疑具有最有力的评价位置。特别是，当一些领导行为只发生在上下级之间时，那下属的评价就显得尤为重要了。而就其目的而言，下属评估则主要用于管理者个人和整个组织的发展过程，如管理者发展计划和训练计划的参考。同时，下属的评价信息也可以作为决定管理者升迁和预测管理者工作绩效的参考。
（2）同事评估
同事由于是受评者接触最多的对象，因此相对于受评者的上下级而言，其交往更为自然，也拥有良好的观察受评者的工作行为和绩效的机会。Wexley等指出同事评估的优点包括：具有较多的观察机会、可以获得较无偏差的行为样本。同时，Klimoski和London认为，同事评估更能区别出绩效中受评者努力的程度以及更注重那些与工作相关的能力。但是，由于存在着同事之间的友谊或竞争关系，因此，同事评估可能产生宽松或扭曲的现象，特别是在我国，因为“抬头不见低头见”，所以要相互“给面子”从而使得评估往往过于宽松，因此，事前沟通和营造共同成长的组织文化十分重要。
（3）上级评估
虽然，我们批驳了上级作为唯一的评估者的种种问题，但是，上司仍然是最适合的评价员工对组织成功的贡献的人选之一。因为，虽然他们无法观察到员工行为的每一个细节，但他们确实看到了最终的结果。
（4）客户评估
在360度反馈中，客户是一个十分广义的概念，它包括了外部客户和内部客户。事实上，凡是在工作流程中处于接受某种产品或服务的都可以称为客户，而这一地位也意味着客户的评估在改进产品或服务质量，提高“客户满意”上是十分有意义的。但是，问题在于客户的评估往往是难以获取的。
（5）自我评估
自我评估是自我行为的反思。其目的在于：从自我和别人对自我认识的差距，提高对自我的认识，并改进工作，提高绩效。而研究表明：自评在用于研究或绩效回顾时是最准确的，而用于晋升等目的时，其准确度就会打折扣。
360度反馈的应用
360度反馈的思想大约在20世纪90年代中后期传入我国，并且在各类企业和组织中都得到了一定的运用。目前在我国大型国有企业中广泛运用的所谓360度考核以及在公共部门中实施的干部民主测评，在某种程度上都是受到360度反馈思想的影响。但这些表面上模仿360度反馈的做法实际上并未抓住其真谛，因此在实施的过程中出现了很多问题。实践证明，360度反馈是一把双刃剑，如果不了解其基本原理和对实施环境的要求便盲目运用，反而会造成一定的负面影响。一篇对于600多个有关360度反馈的研究的综述发现，只有1／3的研究报告了领导力的提升；1／3报告了领导力的下降；而另外1／3则报告对领导力没有影响。
360度反馈是否适合国内企业
360度反馈本身是个科学的工具。领导者的领导力往往是通过企业外部环境、内部环境及个人因素三方面转换的结果。由于一个企业中不同角色的定位与评价标准不一样，所以对领导者领导力的评估往往也有认识上的差距。通过360度反馈，由于信息的周全性能覆盖领导力的各方面；由于平等的利益驱动和制衡杠杆，对领导者领导力的看法呈现平面化的趋同感；由于涉及评价者是组织发展的不同利益者，有利于决策者及执行者对领导力的全面考量。所以360度反馈不论对组织、对领导者、对员工、对客户，都有很大益处。
但国内很多企业之所以觉得360度反馈对于提升领导力的效果不好，主要有以下原因：
（1）考评主体角色弱化
很多考评人认为自己既是考评人，又是被考评人，觉得没有必要“为难人”、“与人方便就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，或者是习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事。还有一个突出问题是国内大部分企业缺少考评培训，缺乏考评技能，这样造成的结果往往显得力不从心。
（2）考评成本过大
360度反馈得益于考评人的精力专注与时间投入，但实际情况往往“因工作忙”等态度问题出现投入不一、重视不一现象，成本大但收益小。另外，由于员工普遍对该考评工具缺乏了解，在具体使用过程中，因考评技能低下所致，导致费时费力但整体效果不佳。我国企业从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考评周期影响，往往上一期刚考评结束接着又要开始准备下一轮的考评准备，员工情绪大受影响，疲于考评正常工作也受影响。
（3）受考评环境影响
因为企业自身原因，某些领导看到考评结果后，出于各方面考虑及平衡，对业绩评估结果进行“平衡”、“微调”或“修饰”，从而影响大家的积极性。还有，由于人际关系复杂等原因，考评人对考评的出发点及动机进行了“修改”，结果造成不是对领导者业绩的评价，而是转变为对其本人的评价。另外一个问题就是不连续，一些员工反映，单位经常换领导人，一人搞一套评价体系，导致员工没有必要太认真，说不准没过多久这套工具就不适用了。
（4）绩效管理跟不上
现在很多企业领导人观念很新、积极性很高，希望通过360度反馈使领导力得到提高，但企业本身又没有能力解决。要么是人力资源部没有系统的绩效管理方案、要么单位领导还是按其原来管理模式管理（如不喜欢培养人才等）、要么企业没有提供改善人力资源能力建设的配置资源（如人才培养计划等）。由于没有明显的措施的实现，使员工们对360度反馈的热情日益减低。
所以，360度反馈确实是个很科学合理的方案，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的基本条件，并根据自身企业实际情况，因地制宜地提供企业内部资源，积极有效地制定相应措施，逐步推行该方案的使用，才可能产生应有的效果期盼。
360度反馈的正确运用
大型国有企业使用360度反馈来提升领导力，已经取得了一定成绩，但要确保该方案的成功实施，还必须做好以下工作：
（1）正确理解360度反馈的价值
在运用360度反馈之前应明确该方案的价值，应考虑该方案是否适合组织文化以及领导者的发展，不能一味“赶时髦”。在实施360度评估系统时，组织必须探讨他们自己的反馈环境，以便更好地预测和理解完成360度反馈系统的成本和收益。当然，360度反馈并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。组织必须认识到，对不同类型的领导者需要提供多种工具，而不可能希望通过一种工具去解决或增进所有领导者的领导能力。
（2）确保360度反馈信息的真实性
若要发挥360度反馈来提升领导力，一个最基本的要求就是必须确保反馈的信息是相对客观的，并且是真实和准确的。如果被反馈者尽管知道下属以及客户等评估与自己评估之间存在一定差距，但是并不认为他人的评价是客观真实的，那么，其通常也不会采取积极的改善行动。因此，组织必须强化包括评价者和被评价者在内的各方的责任感，确保他们有端正的反馈动机。
