在此基础上，西方学者进一步指出现代社会现代组织中女性拥有比男性更多的作为领导者所必需的领导技能和领导素养。这就是西方管理学中有名的“女性性别优势”（Feminine Advantage）观点。根据这一观点，领导活动过程中在达成共识、包容性、人际关系、权力分享、信息共享等方面女性比男性更具有得天独厚的优势。尽管这一观点有点女权主义（Feminism）宣泄之嫌，但也不无道理。因此，我们认为在领导环境、领导目标面前人人平等。也许威尔（Powell）的下述论断是这一观点的最好注脚：“没有任何理由来相信女性或男性是天生的领导者，也没有任何理由相信女性、男性是不同类型的领导者。相反，每个性别中都有优秀、普通、平庸的领导者。要想在当代高度竞争的市场条件下取得胜利，就必须充分利用他们之中具有真才实学的人、要想做到这一点，就必须发现、培养、重用和提拔那些有实际能力的领导者，而不是仅仅关注其性别。”
文化与领导力
文化是领导力的动力系统之一。不同地域的文化形成不同的领导风格和行为方式，因而会产生不同的领导效能。
文化对领导力的作用机理
文化要素对领导者与被领导者的行为作用和对适应性领导环境变革的作用不像其他要素的作用那么直接和明晰，但它像幽灵一般控制着领导者与被领导者个体或群体行为方向和基本方式，其作用更具有本原性。
文化对领导力的作用机理可以表达为葛兰西所说的“文化领导”。所谓的文化领导就是以领导实践为基础，通过学习、借鉴吸收与创新组织内外优秀文化成果，使文化资源动力系统在领导活动中实现合理的运转与利用，并得到组织认同的一种新型领导方式与过程。可见，文化领导是通过组织内外文化的认识、学习与整合、吸收与创新群体文化，以致文化领导的个体化与组织群体的多元化形成统一，从而达成一致行动的有序过程。
在现代领导过程中，文化的功能表现为：
第一，文化为个体和群体提供一种身份感，并增加他们对组织的认同。
第二，文化是一种对组织成员有意义的解释工具。它为员工提供了一种解释组织事件的方法。
第三，文化加强了组织的价值观。
第四，文化可以作为一种塑造行为的控制机制。
文化影响领导力
第一，文化塑造领导思想与行为方式。文化是领导思想与行为特性的反映，不同地域的文化环境条件，培养了不同的领导思想和行为方式。
第二，文化影响领导行为或领导风格的选择，进而影响领导效能。文化强烈地影响着领导者对问题的看法，在领导行为或领导风格选择过程中，都会有意识或无意识地以其文化观念作为选择坐标。
第三，文化为领导行为提供力量和信心基础，是领导力的基础。领导力的发挥离不开文化的支持，文化是维系领导与组织成员的精神纽带，为其提供理念和规范，没有这种蕴藏在组织成员内心深处的文化精神，领导的凝聚力和控制力就会削弱，组织团结就缺少力量，进而领导魅力也被大大地削弱，文化与领导力是息息相关的。
领导者如何驾驭文化
在组织文化的形成过程中，领导者起着主导作用，这是因为：
第一，领导者在决定组织的发展方向过程中居于举足轻重的地位，而其本身就体现了文化。
第二，领导者在形成组织的特有领导风格、领导模式以及鼓舞士气的激励方式等方面起决定作用，而这又都是领导者本身价值观的流露。
第三，领导者将利用其在组织中的职位权力和非职位权力对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至组织的理念最大限度地与他的价值观念吻合，最终构成组织的主体文化。
有效的领导力之一，就是领导人能塑造和改变组织文化。受到全球化和多元化文化的影响，领导者如何轻松驾驭组织文化，使其领导力得到有效发挥？
（1）不断学习，成为学习型的现代领导者
杜拉克说过：“真正持久的优势就是怎样去学习。而领导力的挑战就是怎样使自己的企业能够学习得比对手更快。”全球化过程中的现代领导核心就是，必须非常有效地了解、学习所要领导的文化根基，以及在不同环境中成长出来的劳动力大军的真实生活背景，寻求领导理念的文化支持。同时，通过不断学习，能够建立新的知识体系，进而修正固有的价值观念，重新认识工作任务要求，评价下属工作业绩。
（2）以人为本，创建富有时代精神的企业文化
企业文化的核心是企业精神，而企业精神则是企业发展的灵魂。企业精神的成功培育有赖于内外两方面条件的成熟。从企业外部条件说，良好的社会文化大环境是企业精神成长的外部推动力。它能刺激企业精神朝着最优化方向发展。从企业内部看，企业精神的培养需要同时具备三个条件：第一，企业成员有着良好的文化素质；第二，以人为核心，培养职工良好的精神面貌；第三，企业上下配合，形成一体的文化氛围。成功的企业领导者，往往能够将文化引入企业经营管理之中，树立“以人为本”的企业文化，培养独特的企业精神，从而在社会上树立起企业良好的文化形象。
（3）兼容并包，促进多元文化的交流与融合
领导者要有宽阔的胸怀和换位思考能力，对组织内外的多元文化进行整合，帮助自己的下属去理解、欣赏不同的语言、个性、价值观和传统习惯、风俗，并同时维持原有文化价值观的独立性。
（4）文化创新，引领组织变革
企业文化并不是一成不变的，如果文化阻碍了领导力的发挥，那就需要改变文化。领导最关键的部分是超越和提升，如果能做到这点，企业就会出现新的思维、新的文化。
很多企业领导者认为，最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。
由于技术、经济、政治和社会文化环境变化越来越快，那些已经制度化的绝对强项也可能会变成负担。现在的问题不仅包括如何获得新的文化动力系统，而且还包括如何革新、抛弃那些不可能再很好地为组织、领导服务的陈规陋习文化。这就要求领导者必须真正了解文化的动态性和自己组织文化的特征，进行文化的创新，帮助现有成员接受新价值观或根据需要调离不同文化的现有成员，最终使领导力与文化之间达成一致。
团队领导力
拿破仑曾这样说：“2个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵力量相同；300个法国兵可能战胜300个马木留克兵；而1000个法国兵准能战胜1500个马木留克兵。”因为马木留克兵散漫，而法国兵却是精心组织、集体作战的。许多力量成为总的力量，就造成新的力量，这种力量和它的单个力量的总和有本质的差别。
管理学者强调，如果你自诩为人才，倒不如以凡人自居，到有形或无形的团体，与人交换智慧，互助合作。如今随着信息化社会的到来，团队已成为主要的作业方式，只有那些具备团队意识并懂得协作、顾全大局、相互沟通的人，才能成为适合时代要求的人，因此团队领导力与团队建设业已成为一个最值得关注和研究的重要问题。
共享领导
随着管理越来越复杂化和现代化，各个组织中也不断投入大量的资源来使用团队和团队协作。团队工作任务变得更趋复杂和不确定，团队结构和团队管理方式等方面发生了新的变化。单独的垂直式领导者已经不能很好地胜任团队的各种领导职能。一种新的团队领导模式——共享领导（Shared Leadership）出现了，将垂直式领导和团队的自我管理有机地结合起来，成为团队建设和管理的一个重点。
共享领导的含义
Pearce和Sims首先对“共享领导”进行了定义：是由团队成员和指定的团队领导者共同执行的领导，是团队所有成员整体水平上表现出来的领导行为。Carson和Tesluk等认为，共享领导模式是团队中具有高度影响力的领导者数量的一个连续体。这个连续体的最低端是团队成员听从一个人领导的情况。相反，在连续体的最高端，是团队中的大多数成员对其他人产生领导影响力。这里，领导影响力来源于多个团队成员，而不是单独的一个人。在这样的团队中，团队成员既要在自己擅长的方面提供领导，又要在其他方面服从其他成员的领导。
共享领导可以存在于有一个或没有指定的正式领导人的团队中，它的核心思想是由领导者及其下属组成的管理团队共同承担领导责任。当团队成员都充分参与领导，为最大限度地提高团队效能而指导和影响其他成员时，共享领导就实现了。应该说，共享领导是对垂直式领导的一个补充和完善，把两种领导模式有机结合起来，共同致力于提高团队的团体效能。
开展共享领导的团队内部因素
第一，共同愿景。团队成员对团队基本愿景有相同的理解，就会采取行动，确保把工作重点放在集体意愿上。很多研究已经证明，具有共同使命感和约定目标的团队更容易被激励、被授权，并忠于团队和工作。当所有成员拥有一个共同的愿景并感受到高水平的激励、授权和承诺时，会更乐于承担团队的领导责任。此外，有了共同的基本愿景和方向，团队成员更容易建立自己的目标，采取支持其他成员的行动，从而促进员工目标导向和领导行为的出现，更好地作为一个集体来领导团队活动。
第二，共同支持。指团队成员间彼此提供情感和心理上的支持。通过相互鼓励，认识到个人的贡献和团队的成就，从而感受到团队内部的支持。在这种环境下，团队成员认为他们的投入是受到尊重和赞赏的。小组成员积极参与到团队中并感受到情感支持，更乐于合作并发展出对团队效能的共同责任感。
第三，员工建言。指员工在团队目标达成过程中参与和投入的程度，也是成员拥有话语权的程度。话语权若同参与决策和建设性的讨论相联系，则可以增加成员对团队重要决策的承诺。因此，要创造高水平的团队建言氛围，使成员能相互领导，并积极帮助团队达成目标，就应在组织目标实现的过程中充分发挥每一个人的能力。
这三个方面是相互作用和相互补充的。当员工积极建言参与进来时，他们就会行使更多的领导权。当整个团队集中于共同目标时，团队成员更可能积极地讲出自己的想法，把自己投入提供领导和对他人的领导做出反应的过程中。员工感受到来自组织内的承认和支持时，更愿意分担责任、相互配合，对组织共同目标的实现有更多的承诺。
开展共享领导的外部指导因素
外部指导，是指共享领导团队所属的组织部门领导者。他们不直接领导该团队，只是给予工作上的指导。Hackman和Wageman认为，团队外部指导通过与团队互动，旨在帮助小组成员做出协调，根据任务恰当地利用团队的集体资源，从而完成小组任务。通过支持型的指导，团队外部领导者可以在多方面促进共享领导的发展。第一，对表现出领导能力的成员进行鼓励、强化或及时奖励，使团队成员认识到他们具有自主权，这样他们就会乐于表现出领导才能。第二，通过提供鼓励和支持，外部指导增强了员工对团队和团队目标的共同承诺，这样就增加了小组成员提出个人建议的可能性。第三，对员工提出适当的战略性建议，确保团队成员的活动符合工作要求。外部领导者在适当的条件下，告诉成员如何以最佳的方式管理自己的工作和进程。
对于一个缺乏共同愿景、成员不能充分参与的团队而言，成员间不能彼此提供社会支持，外部领导者的指导就尤为重要。具体来说，外部领导者帮助员工建立对团队和团队工作的集体承诺，促使团队活动与工作任务的要求一致，促进成员的工作自主性。这些指导起到激发动机和提供咨询顾问的功能，使那些通过团队内部还不能充分发展共享领导的团队能较好地实现共享领导。团队外部指导还可以帮助团队成员认识到成员间存在的技能和能力差异，以及他们该怎样整合才能符合团队任务的要求。这样，即使团队还没有发展到高水平的社会支持、共同目标和发言权，团队外部的支持性指导也能使共享领导成为可能。
团队共享领导模型
共享领导是一种整合的领导模式。团队内部环境的三个方面就是让团队成员积极参与进来，为了团队的共同愿景，互相支持，把自己的知识和影响力与大家分享。团队外部指导者可以看作是垂直式领导的发展，只是他对团队干预的形式和水平发生了变化。据此可以构建一种整合的团队领导模型。该模型核心是团队内部领导和外部领导相互作用。其主要观点如下：
第一，团队内部领导应发挥的作用。组织要鼓励团队成员积极参与领导过程。内部领导的作用分为任务功能和共享功能两个方面。任务功能包括明确团队的共同目标和自己的工作目标，充分参与团队工作任务，发挥影响力，对自己擅长的领域提供领导，评估团队和个人的绩效，对不适当的绩效进行调整。共享功能包括相互合作，提供社会支持，明确自己的角色和所要承担的责任，建立对团队的承诺和积极向上的团队精神。与队友一起分享知识，建设和丰富团队的共享心智模型。
第二，团队外部领导应发挥的作用。外部领导者的作用可分为关系协调和督促管理两方面。对于内部支持性好的团队，外部领导者的作用主要是协调成员间的关系，作为团队成员与上级组织之间的一个桥梁。而对于内部环境较弱的团队，外部领导者的作用就是对工作任务的督促和管理。具体而言，就是使团队活动与工作任务的要求一致，促进成员的工作自主性，激发团队工作动机和为员工提供咨询。团队外部指导还会根据成员间存在的技能和能力差异，重新整合团队，使其符合工作任务的要求。
该模型给出了不同角色的领导者应发挥的作用，把共享领导的整合模式与团队效能结合在一起。共享领导模型表明，为了提高团队效能，组织首先要支持发展团队内部领导，团队外部领导者和作为内部领导的团队成员要协调决策，确定在团队任务达成的过程中各自所应采取的行动和发挥的作用，明白自己在这个团队中承担什么角色。
