差异化
差异化战略是为了提供一种产品或服务，消费者会因为这种产品或服务与已有的有所区别而接受它。组织可能会使用广告、有区别的特征、不一样的服务或是新的技术让消费者感到新颖独特。
苹果牌个人计算机的极为出众的外观就是公司差异化战略的一部分。Swatch手表之所以取得非凡的成功，是因为它的战略就是以有竞争力的价格推出一款外观与众不同的手表。你喜欢的产品有哪些与众不同之处呢?
基本领先
基本的策略是以低成本生产一种商品或是提供一种服务，以便以较低的出售价格获得更多的市场份额。在本章的最后，你会读到一篇关于三星电子的报告，这是韩国的一家电子公司，它最初的成功恰恰来自于生产低成本的电子小配件。在获得市场份额之后，三星公司改变战略，开始生产质优价高的产品，迎合高层次消费者。沃尔玛称得上是成本领先的大师，其巨大的购买力使它从供应商那里获得很大的价格优惠。公司高效的库存管理方法同样推动成本领先。凯玛特试图在价格上与沃尔玛展开竞争，结果惨败而归。
专一化
在专一化战略里，组织会集中于一个特殊的市场或消费群体。为了获得市场份额，公司会针对目标市场使用差异化战略或成本领导的方法。把目标消费群体集中在穷人身上的战略可以获得令人惊异的成功。
巴西的Casas Bahia零售连锁店通过出售家具、日用品和家用电器的利润可达15亿美元。其中90％的销售额来自到店中参观以决定分期付款购物的穷人，随后这种参观带来了更多的销售。这些不起眼的商店就位于城里最贫穷的街区，那里的人均月收入只有190美元，低于全国的平均月收入290美元。店主Samuel Klein说：“消费者越穷，他们付款就越准时。因为穷人知道他们要想冒险赊账购物，就必须好好维护自己的信用。”当然，由穷人支付的利息提高了Casas Bahia公司的赢利能力，引发了对公司承担的社会责任的争议。
品质
基本的企业战略之一是比你的竞争对手提供更高水准的产品或服务。即使今天的领导者不再那样强调全面质量管理，他们仍然很重视质量。全面质量管理指的是为提高整个组织的绩效而制定的管理体系，目的是提高消费者的满意度并且让广大员工获得持续不断的进步。
将质量管理视为一种战略的原因之一是，它可以帮助企业在产品成本和产品差异化的竞争上获得更多的竞争优势。福特公司长期使用品质战略，取得了显著的成效。前些年，在福特公司买下Jaguar公司后，迅速解决了荣华汽车的质量问题，比如不完善的电子系统，结果是Jaguar品牌重获新生。
模仿
如果你缺乏想象力，为什么不模仿做得最棒的?整个计算机制造业都是以模仿为指导战略。这里有两点需要注意：战略跟随和观察学习。公司利用较低价位的产品，等待合适时机进入市场。标杆管理就是观察学习的例子。
战略联盟
战略联盟是越来越普遍应用的一种企业战略。战略联盟者共享资源、共同开发市场，也可以把他们看成虚拟的公司。当摩托罗拉公司试图降低成本但保留技术优势时，一个大范围的战略联盟由此产生。其他的三家国际生产商参与到了这个价值14亿美元的联盟中，在法国共同研究一种废物利用的技术。这3家公司分别来自瑞士、荷兰和中国台湾。在高新技术产业必须在创新和高昂的成本之间挣扎时，像这样的技术联盟已经变得越来越普遍。
善用并购成长
企业成长的常用战略是买下别人的企业。规模扩大很重要，但是企业也可以通过并购其他公司获得新的生产技术或完善的生产线。买下一种新的技术通常比在研究开发上的巨额投资要便宜得多，因为后者有可能一无所获。Cisco系统公司通过购买一些较小的企业获得了飞速的发展，而通用电气公司近几年的成长也在很大程度上归功于并购别的公司。
快速和先行战略
快速的管理者在所有的商业行为中都重视速度，包括生产发展、销售反馈和售后服务。他们深知“时间就是金钱”，把时间看成是一种竞争资源。迅速地将产品投放市场是很重要的，因为你的竞争对手可能比你先到，或是以比你更快的速度提供一种产品或服务。抢先到达市场就是我们说的“先行战略”。
星巴克是第一家全国范围内的咖啡连锁店，它的许多临街的店面部是按照这种市场战略提供服务，吸引了越来越多的消费者。创始人Howard Schultz最初从别人手里买到星巴克时，它还只是一个小型连锁店，现在的星巴克已经成为全球的商业巨人。
戴尔电脑的成功原因之一是他们总是可以在收到电脑配置单后，尽快将你所需要的电脑送到你的办公室或是家里——有时这只需要4天时间。不过也要小心快速战略的负面作用。比萨饼送货员常常因为匆忙赶往送货地点而发生交通意外。
全球多元化
全球多元化已经被证明是一项开拓业务的行之有效的战略。即使是像麦当劳和必胜客这样的餐饮连锁店，也会使用多元化的战略。全球多元化这一战略已经得到广泛的认同，甚至那些避免全球化的企业领导都无法否认。
保持核心竞争力
无论规模大小，很多公司都相信如果他们可以把力量集中在最擅长的行为上——核心竞争力，他们必将获得成功。有很多通过变化来拓展业务的公司后来又重新使用了当初曾经让它声名显赫的做法。
百事公司是一家贯彻塑造核心竞争力的企业。在20世纪80年代末，这家公司放弃了必胜客、塔克钟和肯德基的餐饮生意，并且把瓶装生意交给了一家独立的公司，只是专注于百事可乐、Frito—Lay和Tro Picana的生产。脱离餐饮销售和其派生产品方面的业务让百事公司获得了更多的现金，可以更好地与可口可乐公司在碳酸饮料的销售上展开竞争。
品牌领导
显而易见，塑造品牌形象可以被视为一项企业战略。与它相反的战略是为别人生产零部件、以他人的品牌命名出售，或是生产像空心砖那样的产品。
星巴克的品牌领导战略塑造了一个价格高昂的产品品牌，在此之前它只是一个价格低廉的产品。主席Howard Schultz高度赞扬了可口可乐，还有其他的品牌，比如Gap、迪斯尼、耐克和柯达，都是他希望效法的公司。亚马逊的Jeffrey Bezos坚持贯彻品牌领导战略，使得该公司几乎成为电子商务的同义词。品牌领导战略的最终目标是使亚马逊成为最著名的网络购买目的地，人们在那里可以买到网上出售的任何产品。
网络交易
近些年，在网络上开展贸易已经成为零售商和生产商为了企业的生存和成长而采取的一种战略。因为网络已经深深地影响了消费关系和消费行为的很多方面，所以领导者必须选择一种可以在网上开展业务的特殊战略。大型的公司已经发现，它们的规模优势、已建立的品牌、忠诚的客户群体和长期建立的供应关系，无论是在网络交易中还是在现实交易中，都同样有价值。
Philip Evans和Thomas urster相信第二代电子商务正在形成，它更多地由真实战略而不是实验来决定。为了获得竞争优势所做出的努力主要有3个方面：普及范围、丰富性和联系。
普及范围指的是一家企业可以接触到多少消费者，它能为消费者提供多少种产品。比如Barnes和Noble公司为消费者提供上百万种书籍、录像和光盘的选择。丰富性指的是公司可以为消费者提供的信息的详细程度，比如对某种电子设备或滑雪靴的特征描述。联系指的是企业关注的是谁的利益。传统的企业关注自己的利益，但是现在一些企业通过争取消费者利益赚钱，比如帮助消费者找到某种产品或服务的最低价格。Priceline公司就是采用这种战略帮客户买车票、预订房间及提供其他的服务。
善用有才干的人获得竞争优势
获得竞争优势的一项有效的战略是在组织的各个层级使用有才干、有活力的员工。根据提出Peoplepalooza一词的学者的说法，建立一个了不起的企业的最关键的一点是找到并且留住出色的员工。有才干的人可能会需要一些领导指引，但是他们可以想出新的产品和服务，可以开发高效的工作方法。
上面谈到了一些令人印象深刻的战略，但只有正确使用它们，才能产生重要的影响。这意味着有效的管理必须支持战略领导。
知识管理
在知识经济条件下，领导者创造性的工作又增加了新的内容，这就是知识管理。随着知识经济时代的来临，唯一能给一个组织系统带来竞争优势并且持续不变的因素，就是知道如何利用拥有的知识，知道以多快的速度获取新知识。所谓知识管理，就是将一个组织内部的知识和技能，无论是存在于数据库中，还是被印刷在文件纸上，或是铭记在人脑之中，都作为宝贵的资源调动起来，然后将这些知识和技能配置到能够充分发挥效用，帮助组织实现发展目标的地方。知识管理的目标，就是将最恰当的知识在最恰当的时候传递给最合适的人，以便使他们能够更高效地工作。面对知识经济时代的来临，领导者必须掌握如何进行知识管理的工作技能。
知识管理的重要意义可以体现在以下三个方面：
识管理是培养组织创造力的基础工作
在知识经济时代，组织内部能力的培养和各种能力的综合与创新是组织维持优势获得发展的最关键因素。知识管理可以使组织成员学习掌握新知识，适应迅速变化的新环境，也可以提高组织成员解决问题的创新能力。领导者只有加强知识管理，才能充分发挥组织内部的知识能量，实现领导活动的创新。
知识管理是知识经济时代进行有效、正确决策的基础
如果组织内部没有充分有效的知识信息管理，那么，当领导者或组织成员需要某类知识信息时，就有可能得不到或无法及时得到。知识信息不完整、不全面，或者知识信息陈旧，必将影响到组织领导决策的正确性和有效性。因此，通过知识管理，可以使领导者和组织成员充分、及时地得到知识信息，以便进行有效决策。
强知识管理可改变组织原有的心智模式，使组织易于接受和实施创造更新
心智模式是20世纪40年代苏格兰心理学家肯奈兹·克雷克提出的思维分析模式。心智模式理论认为，组织系统中的成员理解与看待周围事物的思维模式一旦形成，往往根深蒂固，不易改变。在组织内部，新的改革观念、新的设想、新的发展规划的实施与推进，往往会因为传统心智模式的根深蒂固，形成束缚和重重阻力，甚至在组织成员普遍赞成的情况下都无法实施。而冲破这束缚和阻力的根本方法就是彻底改变传统的心智模式。领导者通过进行知识管理，建立学习型组织，使组织成员及时掌握最新知识信息，通过最新知识信息的强大影响作用来改变旧有的心智模式，形成全新的思维观念，就可以使领导活动的创造更新得以顺利展开。
领导者的创新工作效果，不仅仅取决于个人自身能力的强弱，而且取决于组织整体创新能力的开发。进入知识经济时代，运用知识，提供智力、创意将成为知识经济活动的核心。智力、知识、信息等无形资产的投入在组织整体创新能力的开发上将起着重要的作用。智力是凝聚和表现在特定人才和技术之上的一种运用知识的能力，它既是个人的特殊财富，也是组织成功的根本，因此领导者要善于通过知识管理调动起组织整体的创造力。彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中指出：“领导者只是设计者，向导和导师。他们负责建构组织，让人们可以在组织里不断拓展他们了解复杂事物，理清幻想并增进共享心态的能力。”“所以领导者要领导好组织的学习，注意克服各种影响组织学习的障碍，并要求员工不断地获取新知识、新技能，创造性地开展工作。”
在知识经济条件下，领导者应该寻找有效方法以促进组织内部的互动学习，增进人员之间通过互动学习产生叠加效应。处于世纪之交的美国微软公司尽管官司缠身，面临被“肢解”的境遇，但仍坚持“把科技人员的创造才能聚集到最能赚钱的领域”的管理方法，仍然注重组织系统内部知识信息的流动和有效配置，向我们展示了值得借鉴的典型的知识管理方式。为了达到知识管理的最佳效用，领导者在加强内部知识管理的同时，还应通过寻找外部的合作伙伴和有效的沟通网络，获得额外知识信息的扩充，以扩大自己的知识源和信息源。
领导的国际化与文化多样性
数年前，电脑工作站制造商Silicon Graphics，InSGI）的领导曾经面临一个严酷的选择，经理们很难做出裁掉哪部分员工以及中止哪部分业务的决定。最终有1000名员工——占总员工数量的10％——被裁员。位于加州Mountain View的SGI总部的一组工作人员审核了公司的盈亏核算线，另一组工作人员则关注另外一套评判标准——种族分界线。SGI控制了所雇人员的种族、性别及年龄组成，从而保证留下的员工仍然比例得当（该公司在《财富》杂志第四届“对少数民族最好的公司”排名中位列第7）。
SGI的领导者对保持员工文化及人口学特征的多元化方面相当关注，他们的这种做法也向当今的管理者指出了多元化问题的重要性。与此同时领导者还需保持对不同文化的敏感性。
SGI对于企业多元化的重视并不独特，但他们在公司状况衰退的情形下仍然坚持这一点，这表明企业的领导者对多元化问题有多么看重。
多元化管理的优势
企业和它们的管理者出于伦理和社会责任感的目的，为多元化的劳动力提供充足的就业机会。这里提到“伦理”是因为人们认为从道义的角度而言公平地对待每一个人是正确的，这种道义的角度以一些普遍的规则为基础，例如诚实、公平、正义，以及对于个体及他们财产的尊重。拥有这种伦理观的领导者在做出人力资源决策时，很容易就会遵照其伦理观表现出上述的诸多美德。
一个认同并支持多元化的企业，其行为也会采取对社会负责任的方式。例如，倘若某企业愿意雇用5名身患残疾的员工，大家都会认同这家企业的行为充满了社会责任感。企业雇用这些残障人士，就分担了原本需要由社会救济金或私人捐助来承受的社会经济负担。
