作为一名领导者，具有善于使用权利的典型特征，主要职业领域是企业组织或部门的主要负责人，因此评价成功的标准可以说是管理的下级越来越多，承担的责任越来越大，独立性越来越强。要获得职业成功，必须付出艰辛的努力，进行必要的培训和准备，接下来的主要任务就是行动计划与措施的制定。
确订行动计划与措施
把职业生涯中的重要方面：发展、调动、晋升等结合起来，它的第一个步骤是确定企业内部职员的职业生涯通路。职业生涯通路实际上包括一个职业阶梯，人由低至高拾阶而上。对于企业管理人员也是如此，其在企业内发展，可以按照职业生涯发展道路来安排个人的行动计划和措施，从而训练与发展担任各级职务和独立完成工作的广泛能力。在制定目标后，为达成目标，可以采取学习专业管理知识、培训专业技能等方面的行动。但是，在采取这些行动前，应指定具体的计划和明确的措施，以便于定时检查，保证行动的数量和质量。
评估与反馈
俗话说：“计划赶不上变化。”职业生涯规划也是如此。影响职业生涯规划的因素诸多，有的因素是可以预测的，而有的变化因素则是难以预测的。在这种情况下，要制定行之有效的职业生涯规划，就必须不断地对职业生涯规划进行评估和修订。国际市场风云莫测，机遇与挑战并存，适者生存，优胜劣汰。因此，管理人员要能够根据市场形式、企业情况及时修正人生目标，以及实施措施和计划的变更等等。
领导者职业生涯规划
依据上述理论，结合我国实际，本节对企业领导者生涯规划做出构想，如图8-3所示。
领导传承计划
领导传承的发起人是企业组织。企业组织通过制定领导传承计划，帮助员工从一进入企业就进行领导规划。目前来看，大多数企业没有明确的传承计划，尤其是对领导这样一个弹性领域。
领导传承计划是在企业高层经营理念发生转变的基础上，即企业充分认识到领导，包括企业的领导人以及企业整体表现出来的领导能力是企业重要的战略资源，而且认识到领导开发，如同人力资源开发一样，是能够给企业带来重大投资收益的活动。只有这样，企业才会主动地设计制度去积累领导资源，为企业未来的可持续发展奠定坚实的内部基础。
再从员工的角度看，对于新进人员来说，所有一切都是新鲜的，他们在等待着企业的安排，他们中的大部分人对未来充满憧憬（这其实正是领导的原动力!）。而对企业中的“老”员工，在经过一段时间的工作后，他们中的有志者，在衡量了自己的实力和企业的情况后，也希望有更好的机会，能有更好的发展。
综合考虑组织和个人两方面的需求，为了能最好地满足双方的需求，组织应该进行如下的分析：
（1）领导能力分析
有很多著作已经对一般性的领导能力做了说明，这里，需要解释的是，领导能力会因组织的特点、工作、所处的组织层次、组织未来的发展方向而有很大的不同。显然的，银行金融机构的领导人员与制造业企业的领导人员，能力是不相同的。作为一名优秀的市场营销领导人员与生产管理领导人员的能力要求也是很不相同的。即使在同一家企业，处在不同的组织层面，所要处理的各种关系也不一样。较之于低层领导，中层领导需要面对更为错综复杂的关系，而高层领导则不仅要领导组织内部的成员，还要善于处理各种外部关系。领导能力是动态的，这一点非常重要，而在领导生涯规划方面则表现得尤为突出。领导生涯规划的设计人员必须认真分析组织的发展战略，分析为了使企业能够实现未来的远景，或者更好地运行，应该需要怎样的领导人员。这恰恰是领导生涯规划的主要目的。
（2）领导环境分析
领导不是单纯的领导者发出的动作，它是领导者和被领导者之间相互作用的表现。在一个环境里是卓越的领导者，换了一个环境，恐怕其领导的效能就会大打折扣。这样的例子很多。在市场经济初期曾经成功的企业家，随着市场经济的不断发展，企业内外环境发生了很大的变化，其领导的作用越来越低了。企业进行领导环境分析，就是要发现和发展支持领导顺利进行的因素，防止阻碍领导的消极因素。如果不进行领导环境的建设，一味地培养领导人，那么，整体领导效果也不会很理想。
（3）企业文化分析
企业文化既可以促进领导能力的发挥，也会在一定程度上阻碍优秀领导的传承。因此，在设计领导生涯规划时，也要将企业文化纳入进来。这样，领导与企业文化将能更好地互相促进和融合。领导人不断地创造适合公司内外环境的企业文化，而企业文化又从更深的层面上保证领导的有效进行。
导选拔计划
选拔计划主要是鉴别潜在的领导人。尽管每个人都有可能被培养成领导人，只要方法得当的话，但对企业来说，它的每一个决策都要考虑投资回报率。显然，投资于那些已经表现出领导潜质的员工，培养的效率要明显地高于那些一般的员工。所以，在实际操作中，可以看到企业总是不遗余力地发现潜在的优秀人才。在领导选拔计划中，领导生涯规划设计人员还要考虑其他一些领导开发的前期准备。
此时，员工都在经历三个关键职业过渡：从一名专家转向一名通才；从技术/职能工作转向行政和管理工作；从临时成员转变为组织的永久成员。在这三个关键职业过渡时期，员工都面临一个共同的问题：构筑权力基础。由专家转为一名通才，要求员工需要面对和领导更多的下属；从技术/职能工作转向行政和管理工作，要求员工能为更多的人确立目标，并激励他们实现目标；而从临时成员转变为组织的永久成员，员工则需要向企业证明他的潜力。
在这一阶段，企业需要考虑如下工作：
（1）绩效考核和潜力评估
绩效考核是人力资源管理的一项重要任务，它是不断发现目前的工作和员工行为是否按照企业的整体战略规划进行，并通过反馈，对发生偏差的行为做出纠正。换言之，绩效考核就是了解员工的工作状态。需要特别说明的是，绩效考核所得到的结果是对员工过去成绩的一个反映，而并不能代表他的真实能力。也就是说，一个员工的工作绩效并不总意味着他的最高绩效，这其中还有一个激励问题。激励做得不好，员工的工作绩效会很低，甚至出现负绩效，而激励工作做得好，员工才会表现出其高绩效。但即使这样，同样的激励政策对不同的员工也会有不同的效果。所以，单纯地依据绩效数据来选拔领导是欠妥当的，还需要辅之以员工的潜力评估。由于领导开发更加重视未来，所以，那些既能有突出工作业绩，又表现出强大潜力的员工才是领导的最佳人选。
（2）提升和其他工作变化
科特曾提醒，年轻人的提升不能过快，过快所产生的骄横情绪，极容易使他们脱轨；而提升过慢，也会损伤年轻领导人的积极性和能力的进一步深化。通过提升和其他一些工作变化（主要指岗位轮换），可以快速地增长其工作经验。许多企业，如银行，都推行岗位轮换政策，尤其是对那些具有潜力的领导人员。但是，企业要防止在岗位轮换中，轮换人仅仅是应付公事，对岗位的了解浅尝辄止，这样其实为其以后的领导埋下了错误的种子。施恩建议说，企业必须系统地研究在组织中运作的职业动力学，通过分析资深经理，专门人员和有贡献的个人的工作经历，应该尝试识别典型的提升序列，工作轮换模式，一项给定工作的平均时间长度，从职能工作向管理或从职能管理向全面管理过渡的时间等等。究其实质，提升和工作变化是为领导人奠定扎实的组织知识基础。
（3）工作丰富化
工作丰富化是增加工作责任、工作经验的主要活动。但在工作丰富化的过程中，企业常常只是成功地分解了员工的个人贡献，但没有在他们熟悉的工作中为他们创造成长的机会。这实际上只是职务扩大化，我们称之为水平方向扩大职务范围（与此相对的是垂直方向扩大职务范围），它提供的是激励因素，这才是工作丰富化的真正含义。工作丰富化为员工提供了精神满足和成长的机会，而职务扩大化只是使工作在结构上扩大了。另外，工作丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的任务。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需丰富化。当有了领导的初步人选后，工作丰富化在构筑其权力基础方面是十分重要的。
领导开发计划
随着时间的推移，当年轻的领导人经历了如下的关键职业过渡后，即从职能经理转变为总经理；从完全埋头工作转变为更多地适应家庭和自我事务；从“崭露头角”转变为“求安稳”；从团体成员转变为有贡献的个人，他们逐渐建立了权力基础，开始表现出强烈的领导意愿。此时，他们面对的主要领导问题是如何善用权力，也就是如何更好地发挥领导效能，不能滥用权力。
根据中期领导所表现出来的问题，企业应做好领导开发计划。这个计划首先要能充分发挥现有领导的效能，另外，还要不断提升领导效能。
（1）组织开发
领导的环境建设十分重要。领导理论反复强调，领导是领导人、被领导人和环境相互作用的结果。在一个环境中是领导人，到了另外一个环境也许就不再是领导人了。所以，企业要在充分考虑整体战略的同时，努力在组织中酝酿一种领导的氛围。团队建设、鼓励沟通等组织开发手段，都会在一定程度上促进领导的进行。
（2）激励
在领导生涯的中期，一个非常严重的问题会极大地影响领导的效能，这就是守成的思想，不求有功但求无过的思想，回避创新回避风险的思想。如果任这些思想在组织内部滋生，那将是对领导开发的巨大伤害。因此，对于处在这个阶段的领导人，企业必须配合强大的激励体系。他们并不需要太多的来自物质方面的激励，他们其实更希望成长，去实现个人价值，只不过，他们的责任太重，压力太大，他们不敢贸然行动。这时候，企业能安排一些激励项目，重新焕发他们初期的工作热情，充分发挥领导效能。例如英特尔公司、通用电气公司都有类似地鼓励员工内部创业的项目。杰克·韦尔奇说：“他（老板）交给我一个只让我一个人干的项目。我可以叫自己国王、皇帝，任何你想要的头衔。后来，我雇了一个技术工人。就那么开始，我们后来建起了一个塑料企业。”
（3）技能提升
环境的改变，被领导人状态的变化，都会使领导效能出现下降的趋势。认识到领导技能是动态的这一点，企业就需要掌握领导效能的状况，并设计系统不断补充领导人的知识以及技能以满足要求。
领导调整计划
不可避免的，随着领导人年龄的增长，他们需要逐渐移交权力，退出企业经营管理的主战场。处在后期的领导者开始从最大限度的关心自身的贡献转向更多地着眼于成为他人的一名良师益友，而且逐渐地移交权力，从受雇状态转为退休状态。领导权力的顺利移交有时是非常困难的。据《经济参考报》报道，进入20世纪90年代以来，国有企业经营者经济犯罪案件不时被揭露出来，并有滋长蔓延之势。原武汉市长江动力总公司董事长于志安、原上海安字异型铆钉联合集团的杜春芳、原北京电子动力公司总经理陈铭等。这些曾对企业发展做出重大贡献的人，都是因为拿了不该拿的钱而成为罪人。当听到褚时健在审判台上所谓“我苦了一辈子，不能就这么交签字权，我得为自己的将来想想”时，人们对国有企业领导人经济犯罪不再单纯地嗤之以鼻，说他们罪有应得，而是引发了对国有企业领导人更深层次的思考。
从组织角度看，领导调整计划首先是保证组织战略的连续性，战略的贯彻执行不会因为领导人的变更而发生很大的变化。其次，保证组织工作的连续性，当个别领导人离开组织时，其工作不会出现大的停顿。最后，通过领导调整计划，企业优秀的领导能力能够延续下去，保证领导能力能够传承下去。
挑选和培养继任者是这一阶段企业的主要工作。为了防止挑选继任者中的主观因素，企业必须有明确的制度予以保障，而不能使继任者的产生和培养成为某些人个人的事情。这样，不仅继任者的个人素质有时很难得到保证，影响到领导能力的传承，而且在极不情愿的情况下，如疾病、意外死亡等，继任者不得不仓促应付各种情况。所以，企业需要有明确的制度，保证继任者能按照组织战略的要求、工作的要求以及领导开发的要求客观的产生。
图8-3领导者职业生涯规划
领导力开发技术与实施
领导力开发需要将开发的焦点集中到高潜能的领导者上。需要咨询专家、人力资源管理专家等组成，其中包括起领导作用、协调作用和决策作用的人员，以及理论基础的人员。
设立领导力开发计划有两点基本的要求：一是避免陷入项目设计陷阱，即所设计的计划只与具体工作有关，与公司的战略要求却没有关系；二是避免领导边缘化倾向。一旦出现这种倾向，知名教员就成了明星，流行的开发方法和技术成了主角，尽管这样的计划会产生积极的影响，但是对企业文化变革和公司业绩不会产生深远影响。
行动学习
行动学习是一个创新的、高效的学习方法，也是一种培训的工具，能帮助培训、开发和改进绩效的进行。典型的行动学习包括如下特征：强调“干中学”；强调团队绩效；学员以问题解决者的角色解决公司存在的真实问题；在团队决策的基础上形成正式的学习报告。
本节将介绍有关行动学习的目标，参与者的准备工作以及在此基础上如何设计一个有影响力的行动学习计划。
学习者的准备工作
领导过程中需采用行动学习，包括培训前、培训中和培训后。对学习的每一个内容都要针对具体的业务进行应用练习。
大量的准备工作可以为必备领导能力奠定基础。准备工作是在开幕式上就布置下来的，参与者在8周内必须完成准备工作。这意味着参与者必须从一开始就要全身心地投入进去。参与者要完成的准备工作包括：
第一，参与者访问三位自己钦佩的领导人，这三位领导人可以是公司内部的，也可以是公司外部的。
第二，针对内部客户或者外部客户完成两份“客户调查”，以决定客户的整体满意度，以及要满足客户的短期需求和长期需求，参与者应该怎么做。
第三，为使双方对开发计划的结果有一个预期，参与者要与自己的上级进行一次讨论。参与者还要了解上级对公司新阐述的远景目标的理解。
