霍尔将公司更名为克罗格公司，并引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。顾客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措施，霍尔认为：“对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题最有发言权的是顾客。”
为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务，等等。每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠送的优惠折扣消费卡，在购买任何商品时都享受减价优待。
“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的建议不断改进，使公司每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都获得成功。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚等州。
1952年，其销售额突破10亿美元大关。
赫林把公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查法”，他要求公司的员工要“像满足情人的要求”那样去满足顾客的要求。克罗格公司的企划、广告、革新都是根据顾客的意愿来进行的。例如，克罗格公司率先在易腐烂商品的包装上注明有效期、推出无污染的“绿色食品”、在富强粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。
把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在。尤其对那些只经营单一产品的企业而言，不断推出满足目标顾客需求、具有吸引力的新产品，才能够使企业在同行业中总处于领先地位。克罗格公司之所以能够赢得顾客的长久信赖，获得持续成功，关键就在于与顾客的零距离接触。只有接触顾客，才能更好地满足顾客的需求，这就是克罗格公司的成功所在。
（第四节）打仗的队形是可以变换的
现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。
打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
比如，一讲到宽带，大家就说一定要可运营可管理，一定要打倒CISCO，我们是否也可以举起右手支持CISCO，赚拥护CISCO的客户的钱。举起左手也可以做可运营可管理，赚反对CISCO的客户的钱。在工作中不能强调一边就忽略另一边，不能走极端。眼前我们的问题是利润不够，所以队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。研发对结构继续进行改革是允许的，不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通全流程，希望每个PL-IPMT（产品线）提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨部门小组，这个小组就代表公司，具有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺产品线全流程，并不是多了一层机构。
压强原则和组织结构的方向是一致的。当我们的形势变化了，我们一定要及时调整组织结构，如果抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，那么我们就面临着很大的危险。我们的结构调整要完全以市场为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以市场为导向。
《任正非：在研委会会议上的讲话》
背景分析
在中国电信3G上网卡集采中，华为多款3G上网卡中标，累计中标份额超过50%。华为终端营销工程部部长陈崇军表示，“华为数据卡产品有着难以复制的独特优势，近期在多家运营商的集采中接连获得大单，这证明了华为的3G产品得到运营商的充分认可”。
中国联通首轮WCDMA上网卡招标中，华为公司有两款产品中标，在联通首轮3G上网卡招标中，同时中标份额为44%，排名第一。
虽然以低价策略和“为客户提供更为优惠的商务条件”使华为从电信行业一支毫不起眼的弱旅，迅速在全球扩张，但它带来的副作用也是显而易见的。有观点认为，华为对金融杠杆的运作“是在钢丝上行走”，尤其是2007年，其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；与此同时，华为过去相对低的资产负债率也在攀升，2005年之前，华为负债率控制在50%以下，2007年已经达到67%的高位。
在利润率下降的关键时刻，任正非及时地改变了策略。“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实，“华为凶猛”绝不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到平衡。在已经通过低利润率完成全球市场扩张后，华为又调整了竞争方式和手段，重新衡量了成本和利益之间的关系。
拓展透析
组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。组织结构只有能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，才能继续存在。所以，组织结构要有高度的适应性。
根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变都是其成功的最重要的法宝。
我们以肯德基为例。如果在中国进行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。
1973年肯德基大举进入香港，肯德基高层过于乐观估计香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当头一棒。
因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果在1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤出香港。
10年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走向成功。与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国内地分店。应该说，之前在香港失败及后来成功的经历为肯德基进入中国内地提供了极其宝贵的经验。
在当时的政策环境下，外资企业除了和本土企业进行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景下，肯德基选择有政府背景的当地企业进行合作。这种合作充分体现了肯德基应需而变的管理策略和适应能力。当政策出现变化，合资经营不再是硬性规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上高速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字遍布了中国神州大地，店面数量多达2000家。
应需而变使肯德基在激烈的快餐食品竞争中把握住了主动权。一旦出现发展机遇，相应的部门就会迅速出动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而不断变化的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能很好地适应并获得成功。
关键时刻的启示之五：中国企业要兼收并蓄，走出国门。
当今时代是一个机遇与挑战并存的时代。网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式，新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短，同时，多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。前所未有的机遇吸引着众多企业通过各种方式大踏步地迈开全球化的步伐。有远见的企业管理者从来不局限于一个地域来考虑问题，而是将企业放在全球发展的平台来审视它的发展前景。
中星微电子就是中国企业全球化战略的突出代表企业。1999年，在北土城路的一个旧仓库里，中星微电子宣告成立。当时很少有人预见得到，这群年轻人会在国内芯片设计产业经历漫长的寒冬之后，设计出第一枚“中国芯”。8年后，中星微电子推出了超过一亿枚的“星光中国芯”，这个庞大的芯群体跳动在世界的各个角落，书写着中星微电子的传奇经历。截至2007年，中星微电子成功占领了全球计算机图像输入芯片60%以上的市场份额。同时，其移动多媒体芯片已经被三星、LG、波导、TCL等国内外知名品牌的200多款手机采用。
中星微电子的首席技术官杨晓东博士指出：“国外企业的知识产权先期布局是众所周知的，目前最好的办法就是在现有的技术上尽量进行广泛的二次开发，提高技术层次，并尽可能多地将研发成果权利化，以换取未来可能的交叉技术许可；同时在知识产权布局没有覆盖到的地方，加大自主研究力度，作为主要的技术切入点，扩大自己的技术占据区域，形成新的技术优势。”
中星微电子的成功，有很多可供总结和借鉴的地方。两弹元勋、原全国人大常委会副委员长周光召院士曾给出这样的评价：“在全球化环境下具有全球战略视野，中星微电子的战略考虑就是以弱胜强，在全球芯片列强林立的芯片市场选择了没有被这些强手占领的数字多媒体芯片。”中星微电子从一成立，就立足于国际市场，在国际大背景下寻找市场机会，最终获得成功，成为中国企业走出去的典范企业。
全球化的浪潮无可避免，任何企业都必须走出去，而且要走得更稳、更远。中国企业想要走出国门，首先要思考以下几个问题：
首先，为什么要全球化，为什么不扎根中国市场？企业先想清楚走出去的目的、动机是什么，然后，要想清楚企业真正的优势，凭什么可以在世界舞台当中占一席之地。是靠低成本，如格兰仕；是靠行业整合之后，扩大经济规模，如中集；还是靠技术的优势，如华为？
其次，要想的是，全球化过程中什么能做，什么不能做，尤其是想清楚什么不能做更加重要。以格兰仕为例，因为对比其他世界级公司，格兰仕发现无论是在资源、品牌，还是在人才、技术方面差距都很大，所以，格兰仕认为高利润的行业自己无法与跨国企业竞争，转而专注于成熟、低毛利的行业，发挥中国低成本的优势。
再次，就是全球化应该如何选择地点，是以发展中国家、大陆周边的国家为主，还是到发达的欧美国家？然后需要思考全球化要做什么。
是融资还是研发、制造以及销售、服务全球化？因为不同的方向和选择，为企业带来的难度是不一样的。企业走出国门之前的每一步思考对企业今后的发展都是至关重要的，稍有不慎，国际化之路就有可能陷入困境。
选择好全球化的方向后，接下来就要选择如何进行。
