卡莉·菲奥莉娜——最有权威的商界女性。
卡莉·菲奥莉娜集美丽与智慧于一身，以出色的口才与钢铁般的意志而着称，她极具表达能力与说服力。在她的事业中，她多次成功地开创新局、承担风险、克服逆境。
卡莉·菲奥莉娜在美国电报电话公司与朗讯科技工作了近20年，1998年，卡莉·菲奥莉娜成为了朗讯全球服务提供商的总裁，该业务年交易额达到了190亿美元。
让部门经理人看到整个公司
惠普的两位创始人帕卡德和休利特从车库中起步，成就了硅谷经典的创业传奇。不过后来，惠普的增长和创新开始止步不前，被人称做是硅谷的老太太。因此，惠普董事会决定对公司进行拆分，将原来的仪器测量业务和计算机及打印业务彻底分家，后者保留惠普公司的名称。就是在这种充满很多复杂问题的重组之时，卡莉·菲奥莉娜成为了惠普的首席执行官。
卡莉·菲奥莉娜担任惠普的首席执行官后，很快就发现惠普的部门经理都只在关注本部门的生产线，为了维持本部门的经营业绩而努力。但是却从来不去思考本部门之外的事情。没人懂得怎样把惠普的各种资源整合在一起，每个人都在忙于完成自己的赢利目标。
更让卡莉·菲奥莉娜吃惊的是，当她向惠普的首席财务官鲍勃·韦曼了解整个公司的财务状况时，鲍勃·韦曼却说他不知道整个公司目前的经营状况。他解释说，4个首席执行官都有各自的首席财务官，他们并不向他汇报工作，只在一个季度结束并制作好各自的盈亏平衡表后，才把各自的业绩告诉“公司”。
当卡莉·菲奥莉娜去追问4个首席执行官各自业绩的时候，他们只是草率地说“在按计划进行”或是“没能完成计划”，而没有给卡莉·菲奥莉娜任何细节。当卡莉·菲奥莉娜询问各部门的业绩加总后，整体业绩能否实现公司的总体目标，能否达到市场预期的时候，没人能回答上这个问题。而当卡莉·菲奥莉娜和一些主管商量让他们创造更高的业绩，以补偿有些部门业绩不佳的局面时，卡莉·菲奥莉娜马上听到了强硬的反对声。
这些主管不觉得有责任为公司的总体业绩作贡献，他们的工作只是完成各自的计划。
卡莉·菲奥莉娜意识到，惠普实际上成了各个部门之上的甩手大掌柜，各个部门在各个季度的生米煮成熟饭后，才把煮了几两米饭告诉总部。
为了让“硅谷的老太太”重新拥有活力，卡莉·菲奥莉娜与公司高层一起回顾了公司的产品，结果大家清楚地看到，惠普有着强大的能力和深厚的基础，却存在严重的资源浪费现象。惠普一直是围绕产品构建的，这在过去是管用的，但现在这种做法却加重内耗，导致了重复生产，而且让客户感到难以亲近。如惠普的激光打印业务部和喷墨打印业务部是相互独立的，每个部门的工程师都有独立的工作平台，所以几乎同样的工作就做了两遍，甚至重复了更多遍。尽管这些工作之间会略有不同，但这还是一种资源浪费，可这里的工程师认为使用他人的劳动不啻一种失败。
在惠普这样一个大组织里，人们一方面在重复建设，另一方面每个人却又抱怨没有足够的资金用于开发新项目。不仅在打印机部门如此，其他部门也一样存在这个瓶颈。惠普的87个业务部门有无数个研发项目，有些针对的都是同样的客户群或市场，可是每个业务经理都抱怨惠普投资不足。
惠普在使用各种资源，却无法评价这种资源利用的成效。87个业务部门都有各自的品牌、销售渠道、人力资源部、信息科技系统以及财务部。
卡莉·菲奥莉娜问全公司每年财务、信息科技系统、人力资源方面总共要花多少钱，竞争对手的表现又是如何。没有人能回答这个问题。
卡莉·菲奥莉娜到惠普两个月后，决定要让那些只顾本部门利益的经理人们看到整个公司，要让他们知道他们各自的部门都是公司的组成部分，惠普的每个人，从公司高管做起，必须深刻了解惠普是大家共同的公司，而不能只考虑本部门的利益。惠普的各个部门之间必须加强合作，必须认识到各个部门各自为战是在浪费资源，是在削弱惠普在市场上的总体竞争力。
卡莉·菲奥莉娜决定改变公司的结构，把87个独立的部门整合成为17个部门。这17个部门的研发主要依靠两个主要的科技团队，这样可以尽最大可能地利用技术优势，节省研发经费。卡莉·菲奥莉娜打算把激光打印机和喷墨打印机两个业务部门的产品研发、生产、管理和营销综合成为一个部门，减少这两个部门之间原先存在的内耗。同样，卡莉·菲奥莉娜也要把所有的电脑生产业务整合成一个部门，杜安·吉特纳将成为负责电脑系统业务的执行副总裁。
卡莉·菲奥莉娜还决定改变公司人力资源、财务和信息技术等关键部门的运作方式，从而大幅削减成本、减少冗余。如果降低成本，避免不必要的重复投资，惠普将可以节省近20亿美元。
为了实现这一目标，卡莉·菲奥莉娜决定让惠普跨部门横向重新分配资源，而不是让为数众多的小业务部门各自为战。然后让各部门的首席财务官向鲍勃·韦曼汇报工作，由鲍勃·韦曼负责监控并实现全公司的标准成本控制。
卡莉·菲奥莉娜大刀阔斧的改革为惠普迎来了转机，实施这些改革后，人们也相信“硅谷的老太太”可以重新拥有活力。
站在客户的角度思考问题
过去，惠普不能想客户之所想。客户认为惠普所有人都是在为同一家公司工作，而惠普却对客户没有了解，既不知道他们一共从公司买了价值多少的产品，也不知道他们对公司的整体评价如何。
惠普为客户服务时，缺乏必要的知识、信息和热情。如果客户购买了包括多套设备在内的大型系统，最后他们需要自己动手来组装。惠普的每个部门都会研发并生产自己的产品，但是从来没有哪个部门会站在客户的立场上去考虑问题。
了解了惠普的客户管理状况后，卡莉·菲奥莉娜意识到，如果惠普能提供配套的产品和服务，而不是出售单个的产品，赢利空间会更大。于是，卡莉·菲奥莉娜决定把所有和公司客户有关的销售和服务资源重新组合，把所有的销售人员整合成一支队伍来推销配套产品和服务。
在这次整合过程中，卡莉·菲奥莉娜提出了一项重新夺回在UNIX市场上霸主地位的计划，在卡莉·菲奥莉娜的领导下，惠普推出了一款高端的名叫Superdome超级服务器，这是惠普有史以来推出过的最大的、最先进的公司电脑操作平台。
Superdome超级服务器要想取得成功，不仅其本身的性能要好，能够完成复杂而又准确的操作，还要找到第一批需要产品的客户。因此，惠普需要重新开展有效的客户服务培训。简而言之，这个项目要取得成功，惠普的每个部门都要一起合作，而且必须站在客户的角度去想问题。惠普必须把产品从惠普的实验室推销到客户的公司里，这是一个横向合作的过程，需要跨多个部门和多条指挥链的协同。
卡莉·菲奥莉娜把和Superdome超级服务器项目有关的人员从各个部门中抽调出来，包括研发人员、销售人员、市场调研人员、技术支持人员和组装人员。这不是领导命令下属去做事，而是大家在一起学习新的技能，所以卡莉·菲奥莉娜把各个层级的经理人都聚在了一起。几个月来，大家在一起工作，敲定了软件发布的细节、组装的技术、客户可能提出的问题以及第一批潜在用户等问题。
Superdome超级服务器成了惠普赢利最丰厚也最为成功的产品，它向客户的新产品展示，被认为是惠普历史上最成功的范例之一。
惠普的员工在这种跨部门的合作中看到了实实在在的好处，慢慢习惯了这种工作方式。此外，员工还习惯了把某个项目需要的人员整合在一起，不管这些人的职位高低，而不是把同一层级的经理人聚在一起开会，再由这些人把信息散布到各自所在的小组。这也成了惠普员工做事的一种习惯。
今天，“客户综合体验评价系统”已经成为一套完整的评价体系，深深地植根于惠普。公司定期审视“客户综合体验评价系统”，不断建立短期的提高目标，员工的薪酬也和这套系统挂钩。
从卡莉·菲奥莉娜对惠普客户管理进行的改革中可以看出，一个企业，只有站在客户的角度思考问题，公司内部人员才能横向合作，才能真正快速提高公司的业绩。
一个产业的收入趋于下降就该整合了
从2000年下半年开始，整个美国经济摇摇欲坠。当时，科技领域的分析人士不断调低预期，科技公司也在降低业绩预期。事实上，美联储在2001年1月两次将联邦基金利率下调了50个基点，惠普的经费随之大幅下降。对美联储第一次降息的举措，人们没有心理准备，结果带来的股市熊市是历史上最严重的，股价下跌的幅度和时间延续的长度都比1973～1974年的熊市更加严重。
2001年初，卡莉·菲奥莉娜发现了经济下滑之外的苗头。这不是行业内的周期性变化，而是结构性变化。客户在捂紧自己腰包的同时，也发现在科技产品上投入过大，而且经常投资失误，得不到应有的回报。
卡莉·菲奥莉娜意识到，如果一个产业的收入趋于下降，这个产业就该整合了。客户总想花更少的钱，得到更优质的产品和服务，因此更多的竞争对手会形成联盟来加强整体势力。然而，在科技业如果预测会出现同样的趋势，会被认为是痴人说梦。早在2001年卡莉·菲奥莉娜就提出过行业整合的想法，但当时没人把卡莉·菲奥莉娜的话当一回事。直到2003年，甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森开始推出整合战略时，这个话题才真正引起重视。
2000年年底，卡莉·菲奥莉娜觉得可以把康柏买下来。当然，任何收购方案，尤其是规模如此巨大的方案，不可能草率决策。首先要征得其他董事们的同意，还要决定这样的收购有没有战略意义。另外，要考虑到两家公司的整合问题。
