市场挑战者的定位。这种定位策略就是将竞争对手挤兑出原有的位置，将其取而代之。很多有实力的企业，为了扩大自己的范围，通常会采取这种具有挑战性的策略。企业要实施这种策略，必须比竞争对手有明显的优势，比如说比对手的产品更有特色，质量更好等等。同时企业还需要加大宣传力度，提高企业的形象和知名度，让客户尽快忘记对手产品的优势和好印象。
市场追随者的定位。这种策略是将企业的产品位置确定在目标市场上现有的竞争对手的产品的旁边，创造性地进行模仿和改进。一些实力不是十分雄厚的中小企业适合使用这种策略。该策略的优势是：企业可以通过仿制并改进竞争对手的产品，向市场销售自己的产品；由于对手已经开发了这类产品，所以企业可以节约很多开发费用，减低成本；由于对手已经为这类产品进行了宣传，所以企业可以节约大量的推广费用，降低产品滞销的风险。
市场补缺者的定位。这种策略是将企业的位置定位在目标市场的空缺上，可以避免激烈的市场竞争，避免与对手进行直接对抗，而且企业可以在目标市场的空隙和空缺领域开拓新的市场，生产销售目标市场上没有某种特色产品，以更好地发挥企业的竞争优势，获取较好的经济效益。
总之，准确的定位能够让企业生产出更符合市场的产品，制定出更为有效地营销措施。世界上很知名的大企业都是因为找到了准确的定位，才取得了成功。
美国西南航空公司在经营的过程中始终将自己定位成短程、不提供不必要的服务、低价的航空公司。如果您乘坐了西南航空公司的航班，一定要吃饱了才能登机，因为他们是不提供正餐的。他们只提供一些花生米。
而且该公司的飞机不设头等舱，只有三人座。同时，该公司的航班没有预订座位的规定。旅客必须在拿到排序的登记卡后，按照先来先得的规定，每30人一次航班。通常西南航空公司的飞机飞行时间只有1小时左右，单程平均费用只需76美元。
虽然西南航空公司提供的旅程听起来不怎么吸引人，但仍有很多旅客喜欢坐他们的飞机，原因是，一方面机票价格低；另一方面是因为这家航空公司在将旅客按时送到目的地方面胜过其他航空公司。1992年，美国西南航空公司因为其准时的服务、最佳的行李托运和最佳的客户服务，获得了美国交通部颁发的首届三角皇冠奖，而且此后他们还连续5年获得了这项殊荣。从该航空公司成立至今，他们在准时服务方面，始终比其他航空公司要做得出色。
“准时”是美国西南航空公司的定位之一，“机票价格低廉”也是他们的经营定位。该公司始终以高效低价作为自己的经营主旨。实际上，由于价格低廉，让西南航空公司进入了一个新的市场：他们让那些本打算坐火车或开车出行的旅客，选择了坐飞机出行，继而增加了总运输量。举例，该航空公司推出的路易斯维尔至芝加哥的航线，单程机票只需49美元，而竞争对手的价格是250美元。结果，两座城市航空旅客每周的运输量增加了三倍多，从原来的8000人次，增加到26000人次。
虽然西南航空公司为了降低成本，推出了低价机票，但是这也不代表坐该公司飞机的旅客一定要忍受一个无聊的旅程。西南公司为旅客提供了很多好玩、健康的游戏，比如说复活节的兔子等。而且空姐还会用唱歌的方式将乘坐飞机的注意事项唱出来，有时用乡村音乐，有时用说唱音乐，总之旅客从中获得了乐趣。
关于西南航空公司的这一营销案例曾经引起了很多营销专家的关注。
最后大家一致认为，他们的成功是因为找准了自己的位置。他们作为航空客运行业的后来者，没有同其他公司展开全面的竞争，而是使自己的定位形成优势，成为了美国航空客运业的“短途之王”。
渠道绝不是可有可无的
科特勒说过：“很多生产者并不直接向最终用户出售商品，在生产者和最终用户之间，存在一种或多种渠道。这些中间机构发挥着不同的功能，对产品走向用户起着非常重要的作用。”
现实中，很多管理者不具备直接销售产品的能力，所以他们必须委托中间商来负责销售。这些中间商担负着很多重要的职能，比如收集信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、付款及所有权转移。生产和销售功能的分离是现代工商业发展的特点，可以令生产者专心生产，使其生产力更加有效地发挥出来。同时作为销售者的中间商也可以因为其对市场趋势有更加周到的了解，对目标市场有更多的掌握，对消费心理有更多的研究，从而在商品的销售领域提供更专业化的服务。
在科特勒看来，作为中间商的营销渠道有这样一些功能：首先，营销渠道的存在能为生产者和消费者带来方便。对买主来说，渠道可以提供包括更多的花色品种、合适的时间地点、灵活的付款条件、周到的售后服务等各种方便。而对生产企业和贸易企业来说，渠道是大买主，还能为卖主联系千千万万的用户，使企业的销路有了保证。其次，渠道的存在可以缓和产需之间在时间、地点和商品数量和种类方面的矛盾。同时，渠道又是架设企业和市场之间的桥梁，渠道可以向企业反馈市场信息，了解市场，还可以利用自己在当地市场上多年经营形成的商誉为企业的产品提供无形保证，使市场了解企业。
一般而言，按照不同的归类方法，我们可以将营销中介机构分成不同的类型。这里主要介绍两种分类方法：按所有权的归属划分和按商品流通途径中承担的角色来划分。按照所有权的归属可以将营销中介机构分为经销中间商、代理中间商和辅助机构三大类。而按照在渠道中承担的不同角色来划分，我们还可以将渠道成员分成批发商、零售商、批发零售商和辅助机构。如果从国际贸易的角度考虑，还有进口商、内外贸兼营等形式。
既然渠道如此众多，企业应该如何选择渠道呢？
首先，广泛选择营销渠道。企业可以借助众多的中间商，使产品在市面上广泛出售。这种方法适用于日常消费品、经常使用的工业品和交通工具。
其次，选择特定的营销渠道。企业利用少数的中间商，使自己的产品在一定的地区和有选择的市面上出售。它的好处是生产者既可以得到足够的销售覆盖面，又可以降低销售成本。
最后，独家销售渠道。生产者在一个地区只选择一家中间商代理销售自己的产品，生产商与中间商签订协定，将自己的产品在该区域销售权授予中间商，同时也要求中间商在该地区不在销售其他同类商品，共同为该产品的消费者服务。
总之，销售渠道的选择，关系到企业的成败。明智的选择可以形成双赢的局面，而一旦决策失败，会出现两败俱伤的结局。
既然渠道选择如此重要，那么企业怎样才能识别出最有效的渠道方案呢？科特勒认为，营销渠道的设计者首先必须弄清目标消费群的分布情况，消费地点，消费方式。然后在这些信息的基础上确定渠道的功能，明确渠道应给消费者提供什么样的服务。通常一个有效的营销渠道具备下列几个特点：能否为消费者提供丰富多样的产品；是否可以为消费者提供好的服务；是否需要消费者等待过多的时间；是否让消费者感到便利。如果产品生产企业的渠道具备以上特点，说明这一渠道非常有竞争力。
企业如何选择渠道固然重要，但控制好渠道更重要。科特勒认为，营销渠道的特征就是连续性，但有时也会出现剧烈变化。产品生产企业如果要控制好营销渠道就应该让其连续性得到延续。当然控制渠道的目的也不是就是单纯维护渠道的连续性，还要最大限度地利用渠道为自己的企业创利，趋利避害。科特勒认为，建立营销渠道的目的是促使商品不断地、更好地向消费者或用户运动，而只有所有渠道成员的目标相一致时，渠道才能很好地运转。所以渠道控制的首要任务是使中间商了解企业的营销目标。
其次，制造商的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。
由于各个独立的业务实体的利益总不可能一致，因此无论对渠道进行多好的设计，总会有某些冲突存在。尤其是当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现时，这种冲突更为突出，所以渠道结构需要不断改进，以适应市场新的动态。
企业除了要控制好渠道，还好做好渠道的鼓励与评估。同企业的员工一样，渠道的成员也需要激励。促使他们参加这渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过制造商经常的监督管理和再鼓励得到补充。从这个角度出发，科特勒认为制造商要想激励渠道成员出色地完成任务，就必须尽力了解各个中间商的不同需要和欲望。
第一，企业应该及时地向中间商提供市场热销的产品，那么中间商就会感到企业对他的重视。而且，出于自身的利益，中间商也会更为热情地投入销售制造商的产品中去。
第二，企业应该提供合理的产品组合的建议或能较好地满足中间商所提出的类似要求，那么企业也能达到激励中间商的目的。
第三，企业应该提供必要的业务折扣，销售支持，这将会给企业带来重要的市场信息。
第四，企业应当给予中间商适当的利润。如果公司锱铢必较，势必会挫伤中间商的积极性。
第五，对中间商进行适当的培训也是一种激励的方式。中间商出于更快地售出商品的目的也非常愿意接受企业的这种培训。
虽然企业知道有哪些措施可以鼓励中间商，但必须要在知道渠道的具体表现后，才能知道自己如何去做。而如何去判断中间商的表现，有一套标准，这种标准通常包含以下几个方面的内容：
中间商的渠道营销能力是衡量中间商的能力与参与程度的第一个标准。其中又包括销售额的大小、成长和赢利记录、偿付能力、平均存货水平和交货时间等内容。
中间商的参与热情也是评价中间商的另一个重要标准。一个十分有能力的中间商不积极配合制造商的营销活动，其结果可能比一个普通的中间商积极配合制造商的活动的效果要差许多，甚至可能会危害到制造商目标的完成。衡量中间商参与程度与热情的内容包括对损坏和遗失商品的处理，与公司促销和培训计划的合作情况以及中间商应向顾客提供的服务等。
由于中间商往往是经营多种品牌或多种类型的产品。因此产品生产企业也可以通过对中间商经销的其他产品进行调查来衡量中间商的能力。如果，中间商的经营品种多，总体的销售量大，那么说明该中间商是十分具有实力的。同时，企业还可以从中了解到自己的产品销量在中间商销售的产品总量中占有多少比例，处于什么样的地位。从而决定对中间商进行的激励要着重于哪一个方面。
总而言之，在科特勒的营销体系中，渠道是非常重要的一方面。它的产生和存在意味着营销方式的多样化和深层次化。科特勒认为，渠道的主要作用在于消除了产品服务和消费者之间在时间、地点和所有权上的差距。
为了让渠道成员能够起到营销中的真正作用，企业应该慎重选择渠道，并对渠道进行有力的监督、控制、鼓励和管理。
围绕P的“营销组合”理念
在科特勒的市场营销理念中，P这个字母有很重要的位置，因为他的组合营销理念就是围绕着这个字母发展的。哈弗商学院的尼尔·博登教授，曾列出了许多可以影响客户的企业活动，而这些活动就被称为营销组合。
比如说，一家制药公司可以通过销售拜访、提供免费样品等方式来影响医生的处方行为，而这些活动就是“营销组合”。
虽说，营销组合是有很多活动组成的，但学者已经找出了一种分类的方式。早在科特勒之前，杰尔姆·麦卡锡教授就提出了由4P所组成的营销组合。4P指的是产品（Product）、价位（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。当然，4P还可以进一步细分为不同元素。
到了20世纪80年代，科特勒感到“非市场力量”对营销的影响越来越大，而且原有的4P，缺乏政府的位置。另外，社会文化和舆论也会对营销施加非市场的干预。于是，他在自己的营销组合中增加了两个方面，即“政治”（Political）和“公共意愿”（Publicopinion）。由此营销组合由过去的4P发展成了6P。新增的2P，强调政府作用和社会作用，而同公司实力没有任何关系。也就是说，不管是多么出色的公司，要进入某个特定的国家或者文化区域，都有可能面临各种有形的政治壁垒，还有无形的社会心理和公众舆论甚至生活习惯等。这些都会对营销造成非市场因素的障碍，需借助政治技巧和公共关系技巧才能有效地进行营销。
可是当科特勒将营销组合由过去的4P增加到6P后不久，他发现新增的2P缺乏明确的内涵，不能给出类似于传统4P那样具体的操作工具与操作方法，没有具体化就没有可操作性，难以把握内涵。与此同时，2P也不属于传统营销的职能，因而营销部门不可能对其负责。于是，科特勒又将6P组合发展为10P组合，再次增添了研究（Probing）、划分（Partitioning）、优先（Prioritizing）、定位（Positioning）。这次新增的着眼点，主要是针对把政治因素和社会因素引入营销后的新变化，尤其是公司高管层的对应变化。
然而，10P还是存在它的不足之处。科特勒认为，不管营销如何变化，如果忽视了“人”，就是舍本逐末。“人”在市场营销中扮演着至关重要的角色，从实质上看，营销必须由人操作，从人出发，以人为宗旨。
从形式上看，如何引起人的注意力，还需要更多的包装服务。所以，科特勒又增加了两个P：人（People）和包（Packing）。至此，科特勒的营销组合由4P演变成了12P。
