三是制度中涉到各个环节和人员的职责和权限没有界定到位，存在工作交叉和多头管理，导致员工在执行制度的过程中出现错误，大家互相推诿和指责，都不愿意承担责任。
四是制度中对工作的标准在时间限定、数字量化、工作过程标准化方面规定不够清晰，在制度落实和执行的过程中存在过多的个人意志，随意性较强，管理的效率和工作质量难以保证，也无法对相关人员工作的有效性进行评价和奖罚。
五是很多的制度写的比较细致，但往往缺乏相应的奖罚措施，做的不好应该承担什么样的责任没有在制度中予以明确，无法体现出制度的严肃性，难以发挥管理效力，做与不做一个样，做好做坏一个样，管理就会流于形式。
总起来说，上述问题在企业的执行制度化中比较普遍，制度化是企业管理的核心之一，企业制度本身的规范性、科学性、可操作性成为问题的焦点中。人们常说“没有规矩，不成方圆”，对于企业的执行来说，首先是要“有法可依”，这个“法”就是我们企业的制度，企业制度的合理性对执行制度化的有效性起着决定作用，也是执行制度化的基本切入点，我们应该有效地把好执行制度化的“入口关”。
（二）建立执行时的制度
我们认识到了制度在执行中的重要性，还需要把握好这个“入口关”，解决因制度本身的原因而导致执行难以落到实处的问题，即建立执行时的良好制度。
1.按哪几步执行
我们很多企业的制度要么很简单，无任何价值；要么是杂乱无章，东一榔头西一棒槌，让人摸不着头脑；要么是很空洞，套话连篇，抓不住实质，其结果导致在制度的落实和执行上有章难循，无法操作。
主要的原因是对制度要管的事务或工作没有深入的理解、掌握和感悟，肚里货不多，写出的制度自然也难以切合实际，操作性差是不可避免的。作为建立制度的人员应该在书写制度前进行深入地了解和分析，把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面进行层层细分，细分到不能再细的地步，自然会抓住管理的主线，确立制度的纲要，纲举目张，写起来就会顺理成章，执行的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现。
2.每步如何执行
在建立执行制度时，按哪几步执行抓住后，每步如何执行就很容易做到，因为在做哪几步执行时，建立制度的人员已经对制度所要管理的事务或工作有了深入地了解和分析，甚至已与当事人进行了沟通和讨论，对制度要执行的事务或工作的整个过程具有深度的掌握和感悟，只需要我们用朴素、准确的语言和文字对每步如何做，做什么内容进行详细描述就可以了。
关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。因为一个事务和工作的本身是一个独立的主体，但它内含的各个环节、步骤、方面之间不是孤立的，而是相互交融，有机配合的。
3.每步由谁来执行
在企业管理中，很多的工作存在一责多岗或一岗多责的情况，工作内容存在交叉和重叠，执行的过程往往会涉及到很多人员和部门，这就需要在制度中做到职责明确、分工到人、权限清晰，具体到每个岗位和人员，才能保证工作落实到位。
否则，在执行过程中就会出现问题，要不没人做，要不就互相推，责任没人担，特别在出现问题时，也不知道找谁汇报和解决，管理出现混乱。但很多企业的制度里往往以“有关人员负责或承担”或“追究有关人员责任”的字眼进行界定，这是不行的。
4.每步执行的标准是什么
在企业经营管理过程中，我们应该把握一个原则：“你不能衡量它，你就不能有效管理它”，这也是高效执行的核心。任何一项工作都要有一定标准来规范和约束，否则很难保证或提高员工的工作质量和效率，对员工的考核也会使去较客观的依据，往往是管而管不住、理也理不清，管理的有效性无法充分体现出来，这是大部分企业在制度化管理中的软肋所在。
首先，要给工作一个明确的时间期限。我们应在制度里要给时间有一个明确的界定，如“每月5日”、“提前两天”、“在10天内”、“截止31日”等，明确时间期限是发挥管理力的基本前提。
其次，工作任务应尽可能予以量化。应对在特定时间段内完成哪几项工作、单项工作的重复频率、工作达到的结果尽可能地进行量化，有利于对工作的质量进行界定和考评。有时候很多人是按时完成了工作，但是完成的质量却很难保证，达不到公司的要求，就是因为没有明确量化，工作就会失去明确的方向和标杆，结果就会打折扣。
再次，工作过程尽可能书面格式化。对于一项工作，一会这样说、一会哪样做，没有标准的格式，当事人自己也很难对工作的连续性进行把握和回顾，特别在一对多或多对一的管理和配合中，每一个人都要花时间去琢磨每一个人的工作和意图，需要不断与每一个磨合，有时候会让人找不到感觉，无所适从，管理的效率自然会下降，员工之间的信任感也会受到影响。这就需要把工作过程中的方法、内容、信息进行书面化，白纸黑字，明明白白，自己知道，别人也容易看明白。
更重要的是，在书面化的同时，要以统一的格式进行规范，特别是注重各类表格在管理中的运用，比如工作记录、工作总结、数据报表、信息登记表、工作交接等，大家都用统一的格式以书面的形式进行体现，工作的标准化、连续性和衔接性就能有机地体现出来，只有把握了过程，才能真正地做到规范化管理，最大程度上确保管理目标的实现。
5.执行不了怎么办
如果一个制度内没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施，解决不了“执行不了怎么办”的问题，在执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力来按制度办事是很难的，员工几次违反制度而没有受到及时处罚后，便会产生“制度无所谓，反正违反了也没有什么了不起”的想法，慢慢对制度的严肃性不置可否，导致企业的制度化管理最终都会流于形式，成为一纸空文。
在制度推行落实的过程中，一定要高悬“奖惩”这个尚方宝剑，警钟长鸣，如果有人违反了马上进行处罚，突出管理的刚性和力度，才会体现出管理严肃性，是管理力产生的前提。
在制定处罚措施时，应以制度中明确指出的或提出的时间要求、工作量化要求、工作过程标准要求为依据逐点逐条提出，这样的话，就相对比较客观，有针对性和说服力，受罚方也比较容易接受，无话可说。很多企业的制度中处罚的措施规定比较模糊，个人主观臆断成分过多，容易使人产生不公平之感，具有很大的副作用。
6.由谁来负责监督
在建立制度时，通过上面五个流程，制度已经很系统、全面、到位，对于制度本身而言不存在多大的问题，但在制度的实施过程中，如果不能确定由谁来负责这个制度的落实和监督，会导致制度难以按照预想的目的得到落实和执行。
在建立制度时，为确保制度的有效性要花费很大的心血，但在制度的落实过程中需要投入更大的精力，因为执行制度化目的是以更高的要求或标准来规范和改进员工的不良工作行为或思想，这自然会与员工原有的工作模式和思维惯性产生冲突，需要由专人负责按新制度的要求对员工进行强化管理。
（三）案例故事：不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答说操练条例就是这样要求的。
军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。
军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
