康熙想到第二天的狩猎就兴奋不已,决定好好地在塞外发挥自己的战略指挥能力。晚上趴在床头,翻开GreeyJohnson和KevanScholes著的《战略管理》,开始策划明天狩猎的战略布局。战略第一步当然是战略环境分析,康熙一早立即派人到四周去打探哪里猎物最多,半小时过后"嗒嗒嗒"一匹探马来报:"报告董事长,属下发现南面猎物最多。"
"为什么?""因为野兽脚印很多。""你能否确定是什么野兽的脚印?"
"不知道,我以前在动物园里看动物时忘了看它们的脚印。"
"嗒嗒嗒"又一匹探马来报:"报告董事长,属下发现西面猎物最多。""有何凭据?"
"因为我在山谷听见很多野兽的叫声。""什么野兽的声音?"
"不太明确,和狮子王动画片里的声音很像。""嗒嗒嗒"又一匹探马来报等到八匹探马全部回来,康熙不仅不能断定哪里猎物最多,还被这些半截子的回答气个半死。没办法只好再来一次:"你们给我牢牢记住:第一,收集到的信息要量化,要有数字衡量,不能凭感觉;第二,你们负责收集数据,能收集到的信息全部收集,最好把那个猎物生存的情境给收集回来,由我综合处理再做判断;第三,你们不要用腿来回跑,这太原始了,带上笔记本电脑、数码相机、卫星电话,启动管理决策信息系统。"
十分钟以后,康熙的电脑开始收到数据,首先是A1传来的数据,屏幕上一片白云飘过。"怎么回事?"康熙对着视频大叫。
"董事长,我正按您的指示传来所有信息。我正在拍摄所有环境,从天上开始,等会儿你就能看到地面的情景。"
B2的数据开始传来,屏幕上一片黑乎乎,什么都看不清。"怎么回事?"康熙对着视频大叫。
"董事长,我正在扫描一个大脚印,你很容易就能对着动物脚印图谱判断它的种类。"
C3的数据开始传来,屏幕上一排蚂蚁在列队前进,字幕上出现数字:1只、2只、3只、4只一共76只。
"天哪!都是些数据垃圾,这些昂贵的设备竟然用来收集这些东西!"康熙都快给气疯了。
"死机了!死机了!数据量太大了。"双儿在一边大呼小叫。
"董事长,你看是不是让他们找当地老农问问,老农经验丰富,才是专家啊。利用这些本地化人才比我们自己折腾强多了。"鳌拜常在一线搏杀,处理问题的方法务实得多。
半小时之后,屏幕上出现一个老大娘,站在西面的庄稼地里,手里拿着个萝卜在向公司探马诉苦:"唉呀,我怎么活啊?这里的野兽实在太多,把我的萝卜都快吃完了。"
北面来报:"我这边的专家出场,要5000元咨询费,批准不批准?""肯定是权威人士,批准!"
一个红光满面的人开始发言:"我们北面山林,有2400年的狩猎历史,有据可查的史料记载是""他妈的,真受不了,听他讲到主题恐怕天黑了,集中兵力向南面出发,拿下那最大的蛋糕。"
呼啦啦,烟尘四起,康熙带领精兵强将卷向南山,奔驰了半天,半个猎物影都没有见着。
呼啦啦,一群人又向西而去,转了半天依旧一无所获,一个老大娘拿着个萝卜迎上来:"你们来得真好啊!所有的兔子野猪听说你们来了,跑得远远的了,计划不如变化快。不过你们这一闹腾,半年不会有野兽吃我这萝卜,难得有个丰收年,欢迎再来!"
"兵分四路,四面出击,采用多元化战略,宁可错杀一千,不能放过一个。"一天很快过去,各路人马除鳌拜到农户家里买了三只野兔充做战利品外,其余的都一无所获,康熙气得头顶冒烟。回到酒店,叫了桌野味狂嚼一顿,平衡一下失落感。
对于康熙来说,狩猎倒是其次,可第一天就把自己的战略管理搞得七零八落,心里实在不是滋味。回到房间,把今天的事情做成管理案例,署名韦小宝,发在《经理人》论坛上。
等冲完凉回来,康熙一看电脑,论坛上有很多回帖,下面一篇长篇大论。
网名:稀里糊涂韦小宝主题1:企业战略环境正全面向深度自由化演进不知道是世界上冒名顶替的多了,还是人口过于茂密造成同名同姓的人太多,怎么有这么多韦小宝?好事坏事都往我头上栽,我都不知道我是真的韦小宝,还是冒名顶替的其中之一。
今天的塞外围猎风云,战略失色,各有各的说法,什么战略目标不明确,决策管理系统不先进等等。驾驶着手扶拖拉机在高速变化的路上跑,什么原因跑不快呢?车上的专家车外的专家都指指点点,有的说高速公路变化太快,拖拉机需要加上个决策管理系统的方向盘;有的说运营过程太慢,需要加个最新的ERP;有的说给车加个新的护身符,每个环节套上价值链;有的说应该在开车的司机身上追加点执行力;有的说车子缺少润滑油,要加点人性化管理和企业文化。每个人都冠冕堂皇地用变革的名义,我倒认为根本原因在于,这战略管理的车子已经彻底过时了,不能适应环境变化了。我想不是没有人看不出这车子已整体不行了,而是这些专家都是靠制造和维修拖拉机式的管理系统而维持生计,一家老小喝早茶都靠这维持,哪有人舍得丢呢?
闲话少叙,言归正传。为什么传统的战略管理系统如破烂的手扶拖拉机一样不行呢?我们先来看看战略环境。
从企业的战略环境上看,企业外部环境的自由化和动态化程度越来越高,不论在国际贸易的政策上、空间上,在国际国内金融市场的影响力上,在市场需求的变化性上,还是在新技术和新材料的发展上,不可预测的因素越来越多。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化,自然界的混沌效应正在企业界发生作用。一个老外在伊拉克被绑架,可能会影响汽油费的上升。就事论事的讨论,今天的狩猎环境已经大大变化了,对于狩猎环境而言,现在的猎物分布和未来的猎物分布之间的过渡就在一瞬间。我们对狩猎环境信息收集得到的都是过时的信息,等我们所谓的战略研讨、排兵布阵结束,猎物们早已消失得无所踪影。
同样,企业内部环境的自由化和动态化程度也越来越高。企业的三大核心资源:财务资源、人力资源、技术资源也越来越不可确定。企业内部有限的选择空间、有限的控制措施面对外部环境的选择多样化,让企业的资源不再那么容易受控制,资源已经像水一样会随意流动。比如,财务资源受金融市场的影响越来越大,一项满怀期望的投资一不留神就变成一文不值的垃圾。又如许多职员,特别是高级职员每天看上去都与企业同床共枕,似乎忠心耿耿能够到白头偕老,但网络、报纸、猎头公司、中介机构等提供的强大诱惑让每个职员实际上都和企业同床异梦。再如社会的传播手段十分丰富,员工的个性越来越强,靠着墙头标语、会议口号加朗诵比赛这样十分苍白的企业文化塑造手段在社会传媒面前简直羞于见人,实际上根本不可能引导员工的思想。随着企业规模的扩大,企业的管理措施会逐渐完善,对外部信息的收集能力也可能随之增强。但是,高层管理者要对每一条信息都做出反应则是不可能的。实质上,企业的有效控制力随着企业规模的扩大而同等比例地散失,内部资源突现的自由性、动态性越来越高。
所以,企业的环境不论从内部还是从外部,都向高度的自由化和动态化方向演进。这种变化在时尚、证券、期货行业非常明显,在其他行业也越来越突出。如果从企业的情境特征来看,时尚行业不应仅仅局限于狭义的服装、首饰、娱乐行业,或广义的服务、汽车、家居等行业,它应扩大到所有的行业。以前有人说制造业是服务业,现在要说未来通行的规则是:制造业也是时尚业。北欧养殖场上的鸡蛋都已经成为时尚的消费品。未来在哪里?是在十年以后?五年以后?还是一年以后?不,下一秒就是未来!现在就是未来!现在和未来之间的过渡就在一瞬间。
时尚趋势瞬息万变,文化、心理、价值观、事件影响力、对新元素的追逐节奏等等这些情境因素都是动感的、自由的、不能用数据量化的,能够与情境变化保持同一节奏才是可行的企业生存之道。在时尚行业,对变化充满神经质的敏感是非常重要的。这种神经质的敏感不仅仅是指公司职员应具备的特质,更是指设计、生产、营销各个环节都应该具备的特质。这要求企业的战略、组织、资源配置也要有足够的自由性和动态性去适应变化。
面对这样的现实,你肯定对我翻白眼:"不就是说要变革嘛?老调重谈,我们早就变革上了。"呵呵,你再看看下面几样变革法宝的本质。
