根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着（节）约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即（节）省工时越多，工人的奖金水平越低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能够获取计时的薪金。
3．佣金制
前面我们已经提到了佣金制的几种形式，下面我们将借助例子进行具体说明。
第一，单纯佣金制。对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。阿凯是Ａ公司的推销员，她的合同中规定，每推销一件产品，可以提成３.５％，这３.５％就是我们所指的提成比率。
阿凯的收入＝每件产品单价×提成比率×销售的件数
假设她３月份推销了１８０件产品，每件以１００元卖出，则她的收入是：１８０×１００×３.５％＝６３０元。但是若遇上工厂停工，或市场不景气的时候，阿凯的日子就不好过了。
第二，混合佣金制。每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是她投靠了有３００元底薪的Ｂ公司。Ｂ公司推销员的工资是这样计算的：
阿凯的收入＝销出产品数×单价×提成比率＋底薪
尽管提成比率略低，仅为２.５％，但每月能保证３００元入账，也挺划得来，同样是销出１８０件单价１００元的产品，
阿凯的收入＝１８０×１００×２.５％＋３００＝７５０元
比原来的工资还多了１２０元。
可是没过多久阿凯就发现，尽管都是１００元的产品，但Ｂ公司产品的销路实在太差了，自己不仅是常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在Ａ公司干得痛快，但自己又怎能再回Ａ公司呢？
第三，超额佣金制。Ｃ公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，眉头一皱，不行，还得仔细算算：
Ｃ公司的薪酬是这样计算的：
收入＝销出产品数×单价×提成比率（一般为２.５％）－定额产品数×单价×提成比率
原来必须完成一事实上的定额才能开始有所收入。按３月份销售的平均水平看，１００元产品平均每人销出６００件，于是平均工资：（定额为２００件）
１００×６００×２.５％－１００×２００×２.５％＝１０００元
做得好的员工还会收入更高，这么一算使阿凯下定决心投奔Ｃ公司。
从以上三种佣金制我们不难看出，根据产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励制度，只有这样，才能保证在最少奖金支出的基础上实现最大的激励效果。
4．团体奖励计划
前面我们所提到的都是个人奖励计划，即奖励对象是针对个人，但往往我们会发现工资差距过大会导致企业内部人心浮动，而且企业效益提高不仅仅是生产人员的功劳，还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动，因此在某些情况下还应当将个人奖励与团体奖励结合起来。此外，连续性生产工作流程条件也是团体奖励计划产生的原因之一。
团体奖励计划可以促进团体内各成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及减少个别员工的工作标准不一致的情况。集体统一计算奖励还可以（节）省不少行政费用和时间。当然，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，因而也有可能比不上个别奖励计划的效果。
团体奖励计划有许多种方法，主要有两种，一种以（节）约成本为基础，另一种以分享利润为基础。
以（节）约成本额（ｃｏｓｔｒｅｄｕｃｔｉｏｎ）为基础的奖励制度能够使工人努力提高效率，减少工时，（节）省原料，然后从工人的（节）约中获得奖金。
以分享利润为基础的奖励制度目的是将企业的部分赢利，分给全部有关的员工，以激发员工付出更大努力与最佳的合作精神。
团体奖励计划以（节）约成本为基础（ｃｏｓｔｒｅｄｕｔｉｏｎ），斯坎伦计划、克拉克计划以分享利润为基础（ｐｒｏｆｉｔｓｈａｒｉｎｇｓ）。
下面各（节）我们将分别对主要的各种方式进行具体介绍，您将领略到奖励计划的设计者们如何千方百计地激发员工的积极性的。
第一，斯坎伦计划。斯坎伦计划的目的是减少员工劳动力成本而不影响公司的运转。奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励工人增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，下面我们用一个例子进行说明。
基本公式：员工奖金＝（节）约成本×７５％
＝（标准工资成本－实际工资成本）×７５％
＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）×７５％
其中：工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。
下面，我们举例说明：
某公司去年商品产值（ＳａｌｅｓＶａｌｕｅｓｏｆＰｏｄｕｃｔｉｏｎ）为＄１０００００００；总工资额为＄４００００００；目前的商品产值为＄９５００００。
那么，标准工资成本为＄９５００００×４００００００／１０００００００＝＄３８００００，实际只有＄３３００００。
（节）约成本＝＄３８００００－＄３３００００＝＄５００００
员工奖金＝＄５００００×０.７５＝＄３７５００其余的２５％则是企业预留的储备金，以供日后的需要。
在西方国家，斯坎伦奖励计划实施得非常成功，企业内所有员工，从经理到工人，从主管人员到办事人员都参与提出（节）约成本的办法，改进生产和管理的方法，提高员工的工作情绪，而员工随着参与决策程度的提高，埋怨情绪也相应减少。
当然，在实施过程中也存在着不少的问题，由于所生产的产品结构、价格及工人工资对成本（节）约额有很大影响，因而即使付出了很大的努力，（节）约成本还是不尽如人意，奖金数目自然也会减少。而普通员工并不了解这一切，在他们看来，所付出的（节）约和种种努力应当得到相应的回报，而看着几乎毫无变化的工资单会形成十分强烈的反对情绪。
此外，奖金以个人的工资为基数，按工资的比例进行计划，若所有员工均以薪金的百分之十作为奖励，工资较低的员工所获奖励必定比较少，因而不利于提高低工资员工的积极性，而他们恰是公司存在的根本所在。
长时间的实践表明，这个奖励计划适合于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的公司。如果在实施过程中有优良的管理制度与劳资关系相配合，那一定也会事半功倍。
第二，克拉克计划。克拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式要复杂得多。克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。
计算方法是计算每元工资占生产价值的比例。如每生产１美元的产品，花费成本包括：
电力、物料及消耗品０.６美元
每元增值 ０.４美元
在每元的增值中，劳工成本为０.２元，那么劳工成本在增值部分的比例就是５０％。
经济生产力指数（ＥｃｏｎｏｍｉｃＰｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙｌｎｄｅｘ，ＥＰＩ）
ＥＰＩ＝１／０.５＝２
在这里我们要引入预期生产价值的概念，预期生产价值是经济生产力指数与劳工成本之积，这里我们设预期生产价值为＄２０００００。
如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了（节）约额，
（节）约额＝实际生产价值－预期生产价值
＝２８００００－２０００００
＝＄８００００
工人对于价值的贡献率为５０％，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖金额为：
８００００×５０％＝＄４００００
奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把７５％给工人，２５％留作公司的储备金。
当看完第一遍，你一定是一头雾水，因为其中有好几个未曾谋面的新概念。不过，在惊讶于Ｒｕｃｋｅｒ的数学思想之余，不要忘了考虑，这种方法用于您的公司合适吗？检验的最好方法就是实践，先试一下，自然会一目了然。
5．利润分享计划
利润分享计划是一种分红式的计划，主要有３种形式：现金现付制（ＣａｓｈｏｒＣｕｒｒｅｎｔＰａｙｍｅｎｔＰｌａｎ）、递延式滚存制（ＤｅｆｅｒｒｅｄＰｌａｎ）、现付与递延两者混合奖励制（ＣｏｍｂｉｎｅｄＰｌａｎ），下面我们就分别介绍。
第一，现金现付制。员工最高兴的时候莫过于看工资单了，尽管也可能最扫兴。而对雇主而言，让员工在惊喜的气氛中工作只有好处，没有坏处。现金现付制就是这样一种让员工时时能尝到甜头的制度。
现金现付制通常将所实现利润按预定部分发给工人。将奖金与工作表现直接挂钩，在工人作出努力表现后随即支付奖金，一般最好是每月或每两个月就进行及时的奖励。当然在每季或每年发一次奖金也可以，但这笔奖金数量应当相当多，否则对员工的激励效果不会十分明显。而且需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化的认识，否则不仅起不到激励的作用，若员工奖金减少，还会引起他们的反对。
第二，递延式滚存制。这种方式是指利润中发给员工应得的部分不会及时派发，而是转入该员工的账户，留待将来支付，通常员工到退休时才会得到这笔奖金。在某些国家，员工离开公司时若尚未到退休，则这笔奖金不会发给员工。这对员工跳槽形成了一定的约束。
这种奖金类似于养老保险，将奖金延迟支付，可以累积到较高的金额，使员工增添一些保障。但因为员工看不到眼前的利益，因而会大大降低鼓励员工的作用。
第三，现付与递延两者混合奖励制。这种制度将前两种制度的优点结合在了一起，以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付。它既保证了对员工有现实的激励作用，又为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。
从以上３种分享利润为基础的奖金制度我们还应注意到：分享利润的奖金制度优点是不必要求有精确复杂的成本计算，而且还可以保证公司有支付奖金的能力。缺点是员工奖金的高低没有同员工工作效率的高低相挂钩，与公司的原则有所违背，奖金与付出的努力没有明确关系，员工也很难清楚地知道自己在利润变化过程中应当承担的具体责任。
6．股票奖励制
在前面我们所谈到的奖金奖励都是以现金的形式进行发放的，但随着公司制的不断发展和股份制经济的蓬勃成长，以股票作为奖励形式的制度应运而生。在目前，股票奖励制主要有两种形式：
第一，股票折扣优惠制。汤姆３月份工作成绩突出：在与另一公司的合同谈判时立下了汗马功劳，老板决定折价发给他１０００股公司股票，每股按市场价的６０％出售。该公司股票的市价是１０元，那么就意味着汤姆６０００元买进的股票转手就能以１００００元卖出。若公司行情上扬，这６０００元还会不断地产生新的财富。
如果说发奖金可以使员工吃穿好一些，那发股票就等于给员工一台生钱的机器。在当今世界，钱的增值或许比钱本身更重要，这也就是股票奖励备受青睐的原因了。
然而，有时你会发现，员工有时手头没有足够的钱买下你所奖励的股票，或者他就不希望再多持有公司的股票，记住，强制的另一面就是反抗。员工可能根本就不需要股票，甚至有时还会产生种种厌恶或抵触的情绪，这时你应该晓得，是该给员工一些自由的时候了。
第二，股票优惠选购权奖励制度。当义务变成权利时，不管它是否有根本性的改变，至少会得到愉快的认同，于是产生了这种制度。
汤姆干得好极了，经理把他叫到办公室，告诉他可以在年底前任一时间以６０％的市价买入公司股票，而且不限金额。
这时汤姆可以买，也可以不买，可以多买，也可以少买，这时你会发现，他比以前工作得更卖力了，因为他得到了最宝贵的自由。
股票奖励制最大的优点就是企业所有者多元化，就连员工也成了企业的所有者，能够极大地调动员工的工作热情。实践证明，员工持股有非常好的效果并且被越来越多的企业所采用。但你一定要记住，切忌强行发售。
六、奖惩一定要分明
魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官的时间很久，和人民接触的机会最多，应该听过百姓对寡人的批评吧？”
“百姓们都说大王很仁慈。”
魏惠王大喜：“是吗？果真如此，国家一定能治理很好。”
“不，相反，国家快要灭亡了。”
魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗？”
卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁慈包含怜悯、仁心，宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时，也会踌躇不前。有过不罚，无功受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。”
在管理中对部下仁慈宽厚并不代表全部，更重要的是，要懂得赏罚分明。古人尚且知道这个道理，我们当然更应该如此。身为老板的你，怎能让作奸犯科之徒安然处于公司之中？怎能让偷懒之人拿着一样的工资？
奖赏固然会激励人，但惩罚更能够告诉那些犯错者，绝不能为所欲为，同时这也是对所有员工进行的反面教育。中国有句俗话：“杀一儆百”。坚定的惩恶决心更能激发所有员工的正义感与斗志。千万不要感情用事，更不能以君子之心度小人之腹。记住：善待恶人无异于自杀。
前面我们已经把奖励的各种方式通览无余，下面我们看看到底该如何惩罚那些懒惰的员工：
制度是惩罚的依据，完善的管理制度使公司的运作有章可循，也可以使为恶之人有所顾忌。当他迟到时，当他偷懒时，当他破坏财物时，制度就像一把利剑，指在他的胸口。
光有制度显然是不够的，健全的制度必须辅以有效的监督，必须有相应的管理机构与人员，而且更应当发挥所有员工的作用，进行交互式评议与监督，形成点（老板）—线（管理者）—面（所有员工）的管理体系。
在合法的范围内可以选择多样化的惩罚手段。体罚自然不能使用，因为这是有悖于文明国家的法律的，但是你可以用经济、纪律处分等多种有效的形式进行惩罚。
刚直不阿是中国传统上对清官的评价，作为管理者也必须把仁爱与刚直不阿结合起来，只有这样才能使你的员工敬你爱你怕你却又天天想着你。
七、最重要的是胡萝卜加大棒
写到这里，似乎我们已经把奖罚都摆在读者的面前了，这就好比是做菜，刀案齐全，菜已切好，只等开炒了，那么我们不妨把这盘菜炒好端出来，以总结我们这章的内容。或许用名人的话更容易让人记住，那就是“胡萝卜加大棒”。
在前面，你见到的恐怕不仅仅是胡萝卜，还有青萝卜、白萝卜、水萝卜，大的小的，各式各样，一应俱全。可以说，员工尝到的甜头是够多的了。外国各种学者变着法儿地发奖金，以激励员工工作，管理者更是常常要给员工提成、加薪、发奖金。当然料备好了还需要挑选，也要注意用料的分量，这些我们在前面已经提醒过了，这里就不再赘述了。
至于大棒，似乎小了点，但它却比匕首更为有用，它可以起到成倍甚至百倍的作用，别小看它，要用得妥帖，玩得顺手，小玩意儿也能玩出大手笔，这就要看管理者的技巧了。
第4（节）让上上下下感谢你——薪酬与合理避税
到了单位发放年终奖的高峰期，少则上千元、多则上万元，远远超出平时月份的工资收入，辛苦了一年的员工早就巴望着这笔过年费。企业中高层所缴个税有天壤之别，特别是那些平时只拿基本工资、年终领取绩效奖金的业务骨干和高管，最后一个月年终奖要缴的个税甚至是全年工资的三四倍，大多数人直呼“吃不消”，并强烈要求公司“想想办法”。如果企业的人力资源部门能够未雨绸缪，开展“避税筹划”，一个高级白领全年避税过万元都可能。这样的人力资源经理公司上上下下没有不喜欢的。
我们先来看看没做税务筹划下的情况。
