当管理者的能力很强时，他感到没有来自下属对其地位的威胁，他把权授出去仍能控制住，即下授给下属的权力运用都是在他的意志意愿的范围之内，他就会倾向于充分授权，以实现组织结构扁平化。当他能力太弱时，他会感到自己垄断权力进行决策制定保证不失误的信心不足，他也会把权力授给下属，以集思广益，保证决策制定不失误。但这种下授权力以管理者的自知之明为前提，也就是他既能意识到自己的无能，而又尊重他人，并赢得他人的尊重。最典型的是刘备和宋江。但是，如果他无能又不自知之明时，他则会更牢固地抓住权力，并借助严密的等级控制来强化他的权力，因为这时他想到更多的是用权力来弥补他的无能。而当它能力平庸但又不是很无能时，他会疑心和幻觉下属有能者对其地位的威胁与权力的侵蚀。因而，深怕失去权力，所以他会紧紧地把权力控制在自己手中，通过强化等级控制来强化他自己的权力，维持很小的管理跨度，甚至采取卑鄙的手段打击下属中能力卓着者。福特二世解除李·艾柯卡的总裁职务，可能要算这种情况的一个比较典型的例子。
任务和环境的不确定性大小也对大跨度管理的组织结构扁平化有影响。任务的不确定性也就是任务本身很复杂，完成任务没有常规的方法，影响完成任务的因素很多，并且这些因素的变化也不确定，使完成任务的努力不得不随机应变灵活处理，不能因循特定的模式和思路。环境的不确定性则表现为多变或混乱，使处于这种环境中的人不得不根据环境的具体态势不断调整自己的思路和行事的方式方法。这时如果企业领导者胸怀开阔，为人大度，能信任人，他们就会倾向于大跨度管理的组织结构扁平化。相反，企业领导者则会紧紧盯住下放控股的权力，维持小跨度管理的组织结构高尖等级控制模式。
反之相反，则是任务和环境没有太多的变化，即使有变化，变化的方向、速度都相对确定。当任务和环境相对确定时，管理者则会放松对下属的控制和监督，因为下属只须按照常规行事，不存在授权不授权的问题，所以实现组织结构扁平化就有了充分的可能。
所有决策都是针对不确定性而存在的，具有充分的确定性，任何人也都不具有决策权了。太阳从东方升起这是确定的，就不能把太阳从东方升起还是从西方升起留给他人进行选择。决策就是选择，而只有在存在很多可能性的情况下，选择才可能。因为一种不同的可能代表一种不同的后果，但这种后果却仍然是不确定。当任务和环境多变，具有很大的不确定性时，是下属直接面对这种不确定性，因而企业领导者也就只能授权给下属员工，让他们根据不断变化的实际适时、适地地作出反应，否则就不能保证使他人做好工作。我国第二次国内革命战争时期，国民党军队节节败退，最后不得不败走台湾，这与蒋介石过于独揽指挥大权，前线指挥不能根据战场实际决策也存在有一定关系。而当任务和环境不确定性又不大不小时，是管理者既不放心下属，又感到自己不能对付这些不确定性时，他也会紧紧抓住权力不放。当任务和环境稳定没有太多变化，不存在不确定性时，企业领导者和下属员工都是按部就班地承担其事务工作，管理大跨度管理的组织结构扁平化也顺理成章了。也正是这一原因，在流程梳理优化基础上的企业组织运行标准的确立，通过这种标准的确立消除了任务和环境的多变性，增加了其确定性，就成了推进大跨度管理的组织结构扁平化的唯一有效途径。
尽管如此，管理跨度仍能被决定，影响因素还不是决定因素，并且影响作用还会相互抵消。比如科学技术的进步和发展，使运用这些科学技术的工作越来越复杂，从而使管理者不得不下放更多的权力，使大跨度管理成为必要也成为可能。因为管理者不可能既是管理专家又是技术专家。但科学技术的进步和发展，也要求管理者掌握和了解更多的科学技术，并且事实上他们也可能了解了相当多的科学技术，这就又可能使他们为表现自己的科学技术才能，而把权力运用到他们仅仅一知半解的科学技术领域中去。这又会阻碍大跨度管理的组织结构扁平化发展。
在一般情况下，凡是认定被管理者与管理者具有平等地位，应该赋予一定活动自主权，并强调通过授权来调动被管理者的能动性和创造性的企业领导者，总是倾向于选择管理跨度大、管理层次少的扁平化组织结构。反之相反。有些企业领导者认为，聘人就是聘用他的一双手，勿须他的脑袋发挥作用。这种企业领导者必然会选择高尖的等级组织进行控制，管理跨度小也就是其组织架构的必然选择。
2影响管理跨度的客观因素分析
但影响管理跨度的并不只是企业领导者的管理思想和管理理念问题，而有一个不可逾越的客观因素限制，它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身无法完全由企业领导者的偏好来决定。这个客观因素就是管理者与被管理者必须有的沟通需要花费时间的长短。在管理实施过程中，沟通是与管理过程相伴随的工作，没有沟通就没有管理。而沟通总要占用管理者的时间，管理者在整个工作中所能用于进行沟通的时间总长度，以及与每个下属沟通需要占用的时间，就决定了管理跨度本身的大小。用公式表示：
S=M/m
式中S——管理跨度；
M——管理者用于管理沟通的总时间；
m——与下属进行沟通的平均时间。
如果在一个月中，管理者用于管理沟通的总时间为5个工作日，其管理沟通的总时间为：
60×8×5=2400（分钟）
如果每月与每个下属管理沟通时间平均为60分钟，即每个工作日大约平均用2～3分钟与每个下属进行管理沟通。那么这个管理的最大管理跨度也就是2400÷60=40（分钟）。很显然，这是基层主管才能做得到的。对于高层主管，他花在下属身上的管理沟通时间每个工作日每人平均2～3分钟是绝对不够的。
请注意，这里的下属仅仅指直接下属，但在现实企业管理中，上司主管不仅要与直接下属沟通，还要与包括下属的下属，及下属的再下属进行沟通。
3影响管理沟通时间的因素
影响管理沟通的因素主要有七个：
（1）下属工作的程序化程度。如果下属工作的程序化程度很高，也就是说，他的工作主要是按照既定的流程或操作规程进行，他的工作就不需要上司对他过多指导。那么上司要让他做好工作与他进行管理沟通的时间就相对较少。反之相反。
（2）下属工作之间的依存程度。如果下属之间的工作是彼此相互制衡的，一个人的工作在受到他上司监督的同时，还要受到其他同事的监督制衡。因为他工作的好坏会直接影响到其他同事工作业绩的好坏，其他同事大都会在寻求自己理想的工作业绩的同时，对他的工作提出要求和监督，并以直线经理管理惩罚之外的一种群体惩罚对他施加影响。比如半真半假地臭骂他，或者直接贬低他在这个单位、部门小社会群体中的地位和价值。也正是这种同事间的相互监督和制衡，部分地代替了直线经理等级监督的管理功能，使其直接上司能够节省管理沟通时间。
（3）外部环境变化对下属工作的影响程度。如果下属的工作不受外部环境变化的影响，纯粹是按照既定的方式、方法按部就班地进行，没有不确定因素需要他应对，也就无需上司花时间进行管理沟通来讨论这种不确定因素的处理方式方法。反之，如果外部环境的变化对下属工作影响大，也就意味着下属对不确定事件进行处理的事情多，上司花在与他进行管理沟通的时间也就必然多。
（4）下属员工的素质。如果下属员工的素质高，应对工作中所发生的异常现象的能力强，外部环境变化对其工作带来的不确定影响他都能自如地应对，他的上司也就勿需花时间与他进行沟通来处理这些不确定的事件。即使需要进行管理沟通，也因其理解领悟能力强而使上司可节约沟通时间。反之相反。
（5）下属员工的事业心。如果下属员工把他所做的工作当做自己终身所追求的事业，也就是说，这个下属所追求的事业就是他现在的工作业绩的提升。那么这个下属就会把工作之外的时间，都用于探索与工作相关的问题。并且他处理与他工作相关问题的能力也会大幅度提高，从而使他遇到的不确定事件都能自如地处理，进而降低对上司管理沟通的依赖，节省上司的管理沟通时间。反之相反。
（6）管理沟通技术现代化的程度。如果管理者与被管理者的沟通只能通过一对一地面对面谈话来实现，管理者花在与被管理者之间进行沟通的时间就必然多。如果相互之间的沟通技术和方式多种多样，管理者就可以有效的节省沟通时间。比如现在很多企业建立了企业内部局域网，管理者与被管理者之间的沟通大部分可以通过网上的信息进行交流，管理者用于管理沟通的时间也就会大幅度地节省。
（7）管理者本身的沟通能力。如果管理者自身的沟通能力很强，在与下属员工进行沟通的过程中，能够用简明易懂而且幽默诙谐的语言和方式进行，从而使沟通对象把注意力集中，使之能快速理解和领悟管理者的思想表达，这都会相对节省管理沟通的时间。反之相反。
从以上的管理跨度影响因素来看，管理跨度的大小并不是可以由管理者本身的观念和偏好所决定的。所以要真正保证管理跨度合理适中，也就使组织结构扁平化基于以上七种影响因素的分析上。
在一般情况下，有一种普遍的规律，凡是管理沟通面对的是一线操作工人，其管理跨度可相对大一些；凡是管理沟通面对的是管理人员，管理跨度就相对较小。其原因也在以上七个因素之中。
所谓管理跨度合理适中，并不是要一刀切，确定每个管理人员该有多少个下属部门或岗位员工，即使平均的管理跨度也只能为确定管理跨度提供一个参考。因为每个管理人员所面临的实际并不完全一样，管理者所处的管理层次高低不一样，所处的行业不一样，甚至所处的社会文化背景不一样，也都会对以上七个因素带来不同的影响，从而使管理跨度的大小存在很大的差别。在现实中，我们一般把第七个因素列在了对管理岗位的条件要求中，即管理人员必须具备的管理沟通能力上。而剩下的六个因素，虽然不能说一定是一个管理岗位一个实际情况，但这种差别是绝不能忽视的。因而使强制性的统一管理跨度不仅失去了意义，而且也不可能。
4检验管理跨度是否合理适中检验的五个标准
检验管理跨度是否合理适中，一般可用是否存在误解和信息传递不及时这种组织运行失常情况的发生来检验。其检验标准有以下五个方面：
（1）如果上下级之间和同事相互之间经常有因为误解而带来的摩擦，并且又没有管理制度本身的矛盾。这就可能存在管理跨度不合理问题，即管理跨度过大，由管理沟通不充分而导致了理解和协调问题的发生。
（2）如果管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通，包括开会、谈话等，而又与他本人的沟通能力不相关，这就有可能是管理跨度在这个管理岗位上过大。
（3）如果管理人员经常越俎代庖承担了很多下属都能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这就是管理跨度过小所致。因为管理者还有过剩的精力和时间，使他可以插手本来应该由下属员工独立承担的工作。
（4）如果管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理跨度过小。因为管理者还有余力，使他可以思考与自己本职工作不相关的上司工作问题。
（5）如果管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关，这又可能是管理跨度过小。管理者有余力无处发挥，他既没有兴趣插手下属员工的工作，也不愿冒险越权为上司考虑问题，必然会如此。
