《孙子兵法》云：“将能而君不御者，胜。”在目标实施阶段，经理的监督控制应坚持“重结果更甚于手段”的原则，明确责任，充分授权。不再干涉业务员的工作细节，给他们更大的施展空间，激发他们的工作热情。
还应该在团队内部建立一种敢于挑战、勇于拼搏、追求卓越的文化氛围，从文化氛围上保证目标的实施。
还可在公司的配合和支持下，采取以精神奖励为主的鼓励方式。如：公司每期评出“金牌电话业务员”、“优秀电话业务员”并张榜公布，在内部刊物上宣传。在评比时，要坚持多层次、高覆盖率的原则，让更多的人有机会上榜。另外，要着重奖励那些表现出色、进步显着的业务员，以鼓舞团队的士气。
为形成互帮互助的团队氛围，增强团队的凝聚力，还可举行“最热心”业务员的评比活动。每期末每个人投三票给对最热心帮助自己的三个人，然后按积分情况评出“最热心”业务员，给予一定的精神和物质奖励。
经理可请求公司将这些举措制度化，将表彰记录作为升迁的主要考核项目之一，以形成对业务员的积极引导力量。
最后，有必要硬性淘汰一些不合格的业务员。很多团队采用末位淘汰制，在团队中形成竞争的氛围。这种方式有利于调动业务员的积极性和主动性，使其不断努力，提高自身的工作绩效，进而提高团队的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，会挫伤业务员的积极性，降低他们的满意度和团队凝聚力。为此，经理可将连续三期排名最末的业务员撤离岗位，之后对其培训，帮助他们早日找到合适的岗位。
总之，要创造积极自主的工作氛围，让人人都参与整个目标管理的各环节，提升业务员的满意度，激发他们的最大潜能。在个人业绩显着提高的同时，团队的业绩也得到大幅度提高，从而将获得1+1>2的协同效应。
目标管理常见问题分析
在目标管理过程中，无论之前的沟通如何到位，计划如何完美，都会遇到一些意想不到的问题，如公司策略调整、业务员执行不力等。如果不能及时解决这些问题，可能导致全盘皆输；如果妥善应对，则会收效如初。
目标过高
故事
1993年，史玉柱的巨人集团已经是中国最着名的企业之一。这年末，史玉柱决定建造巨人大厦，目标是当时全国最高的大厦。
这是史玉柱的第一个重大错误决策。当时，他根本没有实力盖这座大厦，这是个人狂热的典型之作。更让人不可思议的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱从未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。巨人大厦抽干了巨人产业的血。史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦上，结果使给企业带来大部分利润的生物工程一度停产，资金补给线被迫中断。
1996年11月后，史玉柱开始控制从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱，一刀斩下，使巨人大厦与巨人产业完全断绝关系，但为时已晚。
巨人大厦是我国改革开放以来企业发展史上因目标过高而导致失败的一个极为典型的例子。从中可以看到，目标不可凭主观愿望来制定。
任何过高、过急的目标对团队都没有好处，不管这个目标出自多么美好的愿望，听起来多么令人振奋，它只会使团队成员失去追求目标的动力。目标设定过高，一般存在于制定目标之时，发现于目标的实施过程中。此时，就要根据实际情况来进行具体调整。该如何调整呢？
目标发生变化
故事
19世纪中叶，美国加州传出发现金矿的消息，许多人认为这是一个千载难逢的发财机会，纷纷奔赴加州。年仅17岁的农夫亚默尔也加入了庞大的淘金队伍，千辛万苦地赶到加州。
涌入加州的人越来越多，金子也越来越难淘。不但金子难淘，生活也越来越艰苦。当地气候干燥，饮水奇缺，许多不幸的淘金者不但没有圆致富梦，反而丧命于此。
亚默尔经过一段时间的努力，不但没有发现黄金，反而被饥渴折磨得半死。不过他不像大多数人，只想着怎样获得意外之财或一夜暴富，而是在艰苦的生活中静静地寻找机会。一天，望着水袋中一点舍不得喝的水，听着周围人对缺水的抱怨，亚默尔忽发奇想：淘金的希望太渺茫了，还不如卖水。
于是亚默尔毅然放弃寻找金矿，将手中挖金矿的工具变成挖水渠的工具，将远方的河水引入水池，用细沙过滤为清凉可口的饮用水，然后将水装进桶里，挑到山谷卖给那些淘金者。
许多人嘲笑亚默尔，说他胸无大志：“千辛万苦地赶到加州，不挖金子发大财，却干起这种蝇头小利的小买卖！这种生意哪儿不能干，何必跑到这里来？”
亚默尔毫不在意，继续卖他几乎无成本的水。结果，大多数淘金者都空手而归，而亚默尔却在很短时间内靠卖水赚到6000美元，这在当时可是一笔非常可观的财富。
情况不同，团队需要调整目标的原因也不同，大体说来，当出现以下三种情况时，就应该考虑修改团队目标了。
目标预测不准确。在制定目标时，由于种种原因致使预测目标与实际情况偏差较大，造成原订目标过高或过低。这种情况在目标实施前往往不易发现，实施中一旦暴露出来，就要在给团队成员说明情况的前提下，适当修改目标。
外部条件发生重大变化。外部条件是影响目标能否顺利实施的环境因素。这一因素发生较大变化时，会使原定目标无法实现，如在本月有一个很大的促销活动等。遇到这些变化，需要修改目标。
内部条件发生变化。内部条件是决定目标能否顺利实施的环境因素。这一因素发生较大变化时，往往会引起目标的改变，如销售人员的流失和增加。
【案例】
马经理抱怨：本来年初部门的目标是主攻大集团客户，我和我的业务员都已做好计划并开始按部就班地实施了。可是，过了四个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。我真不知道怎么和下属说？
商场如战场，今天和下属制定了目标，如果明天情况发生变化，就必须进行改变。因此，在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标。对于不太确定的目标，可以设定几种情况，分别制定几套不同的方案。
下属讨价还价
【案例】
王经理说：实行目标管理，就要下属参与到过去由我一个人分派工作的程序中。他们一参与，肯定向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再说，他们知道什么？才刚在这个行业混了半年。论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高？跟他们谈，只会分散我的精力。
与下属共同协商制定目标，是引导下属认知目标，共同探讨目标达成的可行性的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能会讨价还价，但这绝不是消极的，比把问题掩盖起来要好得多。
上下级不能达成一致
【案例】
李经理向业务员传达了部门的年度业绩目标——3000万。这一目标是他与总监两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是业务员听了之后，马上表示强烈不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说市场也不好做，这个目标太高了，我们完不成。”
部门目标既然得到公司高层的确认，更改的可能就不会太大。下属对部门目标产生异议，也是正常的，毕竟他们对自己的工作有相当的了解。不过，下属所熟悉的范围并不大，对企业的目标、可能的变化、资源的支持等情况都不清楚。另外，下属也可能基于自身利益而尽量压低工作目标。
这时，经理可以运用自己的权威、工作经验、实现目标的条件和优势等说服下属，尽可能达成一致意见。并在今后的工作过程中，帮助下属完成工作目标。
下属主动性差
有些业务员的目标是“赚钱就行”，指导思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。与他们讨论个人目标时，他们只是简单地表示同意，不会说出自己的真正想法。
对这类业务员要不断地督促、检查，特别要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。
下属不能完成目标
有些业务员几个月都没有完成目标，心态非常差，又不知道怎么解决，这时，千万不能不管不问，不然这些业务员会很快“死掉”。要帮助他们分析原因，是否目标定得太高。如果确实是目标定得太高，要给他们减压。如果目标不是太高，在其能力范围内，就要寻找其他原因。
看是否目标执行过程中出现了问题，他们的意向客户积累数量的目标完成得怎样？意向客户数量的目标达到了，意向客户质量的目标又完成得怎样？意向客户质量不好，问题出在哪里，如何帮助他们提高意向客户质量？意向客户数量没有达到，是不是电话量目标没有达到？电话量目标没有达到，又是什么原因造成的？要么是没有打电话，要么是打的电话大都无效。如果无效电话非常多，就要加强电话沟通技巧的培训；如果是电话量少，那就是客户资料不够。如果客户资料不够，又为什么不打电话？
将目标层层拨开，总可以找到问题之所在，也就可对症下药，帮助下属解决问题了。
奖惩不分明
故事
有七个人住在一起，每天分一大桶粥，粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。一周下来，每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那天。后来他们推选出一个道德高尚的人来分粥。强权会产生腐败，大家挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。随后，他们组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但常常互相攻击，争吵不休，粥吃到嘴里全是凉的。最后他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后一碗。为了不让自己吃得最少，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。于是大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会形成不同的风气。一个团队如果没有好的风气，机制一定有问题，一定没有严格地奖勤罚懒。如何制订好的奖罚制度，是每位经理都需要考虑的问题。
事前奖惩规定。对目标达到何种程度的奖惩措施，都要形成文字材料，使所有业务员心里有数。在制定奖惩规定时要把握度，要控制在经理的职权范围内。
事中奖惩凭据。在目标管理实施过程中，要注意积累目标评价依据，以保证评价时有充分的根据。
事后奖惩兑现。要说话算数，按事前的奖惩规定兑现承诺，即便是发现之前的奖惩规定不尽合理也要执行。
