对企业而言，其生存目的是为了满足其股东的利益，但企业正逐渐认识到要为股东服务，首先必须充分满足其利益相关者的需求。它的经营宗旨应当是使员工、顾客、合作伙伴、股东均表满意，而首要的是让员工满意。只要员工满意，他们才会心情舒畅、工作积极，服务才会周到，才能令顾客满意，满意的顾客一定会再次光顾，这又让企业获益，由此带来的利润上涨就可增加股东的收益，令股东满意。在市场经济高度发达的今天，大多数企业处于下面两种关系状态。一是企业明白“顾客是上帝”，首先必须让顾客满意，但又不想提高成本，让员工委屈求全，或让他们加班加点或降低他们的工资待遇，以牺牲员工的利益为前提，来满足顾客的需要。目前大多数企业几乎都处于这种关系状态；二是企业首先建立一种高水平的运行机制，使员工得到最大的满意，从而使高质量的产品和服务赢得顾客最大的满意，而这种满意又带来重复交易，使企业产生更高的效益和利润。这种关系被市场经济发达的国家和地区具有现代意识的企业所普遍运用。
每一个企业都必须有一个价值信念和行为宗旨，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。企业价值观念是一个企业组织及其员工所公认的和在实践中奉行的一整套价值观念体系。企业价值观念是一种无形的管理方式，它可以改变人们原来只从个人的角度思考建立的思想准则、观念意识，而建立一种以企业为核心的共同价值观念。良好的企业价值观能够使员工在潜意识的状态下对企业产生一种强烈的向心力，培养良好的团队意识，而有强烈团队意识的企业员工对企业的目标及社会责任都会有极为深刻的理解，从而自觉约束个人的行为，使个人言行与企业整体相联系。由此可见，内聚功能是企业价值观念最显著的功能。具有优秀价值观的企业，表现出良好的管理机制、经营素质和企业风貌，树立起企业整体的良好形象，同时也树立起企业良好的市场信誉。
实战要点
员工作为一个公众群体，有它特定的利益需要，这就是希望企业能成为自己的家，能在企业中享受到“家”的关怀和温暖。达到这一最佳人事环境目标的一个根本原则就是承认和尊重企业员工的个体价值。
管理学家贝克发现，每一个人的人性中都具有两种矛盾的愿望，既希望自己成为优势团体或杰出组织中的一分子，希望在自己的业务岗位上建立个人与企业的认同关系，融化在杰出组织之中，获得归属感和荣誉感；又希望鹤立鸡群，有自我表现的机会，在特定的工作环境中以自己的才干实绩赢得他人和社会的承认与尊敬。
妥善处理好这种人性的矛盾，无疑会促使员工关系营销策略的实现。从员工关系营销策略的目标来看，它追求的首先是“团体价值”。但团体价值与团体中的每一个成员的个体价值是分不开的。如果团体中的每一分子自暴自弃，缺乏主人翁精神，与企业组织离心离德，那么这个团体价值就必然落空。团体价值离不开个体价值，需要个体价值来实现。
因此，员工关系营销的着眼点，要从确立个体价值入手，使企业中的每个成员都能在团体环境中追求和实现个体价值。也就是说，追求团体价值的员工关系营销策略，首先，从尊重个体价值做起，使团体价值通过许许多多的个体活动得以实现。事实上，承认和尊重员工的个体价值，是激励员工的主人翁精神，让员工将自己作为企业一员的“个体价值”与“团体价值”融合起来的关键。只有员工的个体价值受到肯定和尊重，使他觉得自己在企业中受到重视，他才能自觉地将自己的利益与企业的利益融为一体，才能自觉地和企业“同呼吸、共命运”，并在与外界交往时自觉地以企业一员的角色维护企业的良好形象。
情景再现
1.情景案例
联想并购IBM PC业务部门，关键人才是联想关注的重点。但由于联想在PC业界与IBM存在天壤之别，而且联想是中国企业，而IBM是美国企业，关键人才难免会遭遇文化冲击。而且收入上差距很大，培训体系上，联想也无法和IBM媲美，加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久，因此关键人才流失风险很大。
问题：这时，联想应该怎么做？
（1）稳定人才
为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的。如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等；将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式；并且要为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展计划，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望。根据员工的兴趣、爱好、特长和原来公司可能提供的培训，制定相应的培训政策，减少员工的对比失落感。
（2）加强沟通
定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等。保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效地处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解并购的最新进展状况并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度地减少并购失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。
（3）培养员工认同感
培养IBM企业员工对新联想公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对IBM的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对IBM PC业务部门进行文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来完成。作为并购者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。
（4）文化整合考虑要点
企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBM PC业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠夺型）。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。
2.角色模拟
作为一个大企业的领导者，应怎样处理好“抓紧和放手”的关系，以充分调动员工的积极性和产生凝聚力？
3.思维启蒙
企业在处理与内部员工关系上，怎样做才能让员工以主人翁的身份和感觉存在于企业？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：6人。
方法：6人分为两组，每组3人。两组分别就某一指定企业为其写一份内部员工关系管理计划书。
规则：在规定的时间内，哪一组的计划书完善、合理，哪组胜出。时间为90分钟。
目的：通过游戏，让游戏参与者体会企业与内部员工的关系。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：并购后，联想在人力资源方面应采取整合策略。
2.角色模拟：答案略
3.思维启蒙解答思路：企业的任何一项经营活动都必须得到员工的认可和支持才能够顺利进行。而员工的主动性则来源于企业对员工个体价值的承认和尊重。尊重员工个体价值的关键是切实保障员工的主人翁地位。企业要形成良好的员工关系局面，必须让员工真正享主人权、尽主人责、受主人益。员工只有以主人翁身份和感觉存在于企业时，才能把企业的发展看成是自我实现，才能以塑造企业形象为己任，通过自己的具体工作为企业的良好形象增光添彩。
