5月1日你会选择哪种品牌组织？
品牌感悟
仅仅有正确的品牌战略与规划还远远不够。再好的品牌战略与规划也只是一种蓝图和路径，更为关键的是让它在组织中被认同，并有效落地执行。这有赖于建立新型的品牌管理组织，它是现代品牌管理的第一步。
品牌分析
对于企业品牌管理主体，目前国内有两种极端认识：一是创建品牌应该依靠专业品牌公司和咨询服务公司，只要花钱投入，就能够打造出强势品牌；二是品牌资产很虚，投入大，回报少，花钱太多，所以没有必要建立品牌管理组织，品牌部门的员工越少越好。
全面品牌管理理论认为，品牌存在于全利益链条、全企业员工、全过程管理环节之上，需要把品牌内涵、定位、战略和文化贯彻于企业经营管理的每一个环节之中，并使任何环节都能对品牌提升有所帮助。
要实现这个全过程品牌管理，企业应该在内部建立强势的品牌管理组织，提高品牌人员的品牌战略和策划能力。这样才能合理有效地与外界各品牌咨询机构实现对接，内外合力，持续提升品牌系统效率和品牌价值。
但目前中国企业的实际情况是，企业家和管理层普遍轻视在企业内部建立强势的品牌管理组织，也不屑于培训内部员工的专业品牌管理能力。我们多次听到销售额几百亿的大企业的品牌经理抱怨，品牌部门不被企业高层重视，预算不断减少，人员也不断流失。如果没有一个专业化、强势的品牌管理组织，品牌战略、品牌运营和品牌营销的效果都将会打折扣。
中国第一本全面品牌管理的拓荒之作——由徐浩然和张锐合著的《品牌远东——理念与工具》沿着品牌管理实践的发展历史和趋势，把品牌管理组织的演进过程大致划分为三个阶段七种模式：一是以品牌业主负责制、品牌职能负责制和产品品牌经理制等模式为主的传统品牌管理组织阶段；二是以类别品牌经理制、品牌管理委员会制和企业品牌经理制等模式为代表的现代品牌管理组织阶段；三是以全面品牌管理思想为代表的当代品牌管理组织阶段。
在这一演进过程中，呈现出如下特点：一是逐渐从品牌的经验管理转向品牌的艺术管理和科学管理；二是从最开始的极端集权制转向极端分权制，随后结合环境变化开始在集权和分权之间寻求一种相对平衡的制度模式；三是从最开始的产品（宣传）驱动型品牌管理转向客户（利益相关方）驱动型品牌管理，如品牌管理委员会制、企业品牌经理制等，最后转向全面品牌管理；四是关注焦点从最初的产品或企业品牌的管理转向品类或集团品牌的管理。
由于中国市场和中国企业存在较大的差异性，各种品牌管理组织模式之间关系非常紧密，并非简单的替代淘汰关系，而是共生发展关系。也就是说，多种品牌管理模式共同存在于中国市场，中国企业应该根据实际情况选择适合自己的品牌管理组织模式，这是中国品牌管理的一大特色。
品牌指南
建立品牌管理组织，提升品牌价值。
5月2日品牌决策，老板说了算
品牌感悟
很多中小企业的品牌战略和决策，基本上都是老板说了算，专业术语为品牌业主负责制。老板的精神和文化对品牌的影响非常直接。如果老板是专家，那么品牌决策效率会非常高；如果老板是“门外汉”，就会放大品牌决策风险。
品牌分析
品牌业主负责制是指品牌决策和战略活动主要由企业主、创业家或者公司高层负责承担，具体的执行活动下放或者外包，这是一种相对集权的品牌管理组织模式。
在20世纪20年代，品牌业主负责制是西方企业的主流品牌管理组织，亨氏（H.J.Heinz）为了创立Heinz品牌，将很多时间花在产品重大传播促销的决策上；宝洁公司的原总裁普罗克特推出象牙（Ivory）肥皂时，花费大量的时间和精力，与公司高层讨论产品品牌定位和推广。
在中国，品牌业主负责制仍然拥有市场，最典型的莫过于史玉柱。史玉柱是中国企业界少有的品牌营销型实战家。产品和品牌的定位、战略和策划，他都亲身参与，其个人的品牌营销理念直接影响企业品牌的战略和推广。
史玉柱的品牌营销工具和方法虽然颇为老套，但却非常实用——就是站在消费者的角度，亲身体验，不断实践。经历第一次创业失败后，史玉柱准备东山再起，决定推出脑白金。史玉柱回忆，“我一直跟公司内部的人强调，最好的策划导师就是消费者。不仅送礼这个概念是和老太太聊出来的，整个营销过程都离不开消费者。”
在《史玉柱自述》中，史玉柱回忆亲自到农村市场调查，在和农村老人的闲聊中找到了“老人希望健康，但不好意思跟孩子们要保健品”的苦衷，于是想到了消费者送礼的定位，打出了著名的“收礼只收脑白金”的广告语。
“我每出一个广告语，每拍好一个广告，比如像老头老太太那个电视广告，就把全国分公司经理、总部的骨干全部召集到一起看。最后上不上我有否决权，但是我没有同意权。五六十个人投票，只有三分之二都举手了，说好了，才能播。”
史玉柱的公司内部有规定，所有广告部的人、所有搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者；要求全国各地的分公司经理、总部的部门负责人，每个月都要访谈30个消费者。而且，他还会做检查。
不仅如此，史玉柱强调，消费者访谈要确保记录真实。“这里面肯定有编的，中国人编剧能力还是挺强。然后我抽查，每个月来的时候我会抽查3~5个。因为我很了解消费者，谁真的谁假的我能看出来。”
在进军网络游戏后，史玉柱的营销更土，更接地气。他索性把自己当成第一个消费者，每天打游戏15小时，常常彻夜不眠。他往往在晚上5点才到公司，第一件事就是和游戏开发人员开会讨论交流前一夜鏖战之后的感受，随时解决游戏过程中遇到的问题。
看来，希望品牌集权的企业家应该向史玉柱学习贴近地气的品牌实战，这样才能高效发挥品牌业主制的效率。
品牌指南
品牌集权需要强势专业的品牌老板。
5月3日打破组织的边界
品牌感悟
在以消费者体验为中心的市场中，品牌体验和认知是企业经营的主导，而非仅仅是产品战略下的一个组成部分。这挑战了传统的品牌职能组织模式，未来品牌组织将是企业的核心部门，驱动产品创新和销售。
品牌分析
在品牌业主负责制基础之上，20世纪20年代以后，随着企业不断发展，品牌职能负责诞生了，即品牌管理的决策和职责不由老板说了算，而由多个部门分别承担。
现在，许多公司采用了这一品牌管理组织模式，使得企业主脱离较细的产品和品牌事项，转而考虑更为全面的企业整体发展战略。
我们调研一些大中型企业发现，中国的品牌职能制具有较大的弊端。一是力量较小。品牌职能管理制下，专职的品牌部规模小，员工少，影响品牌战略的协调推进。
二是缺少大局。各个职能部门从本部门利益着眼制订计划，往往不能对企业品牌和产品品牌全面理解，品牌整体优化被忽略。
三是有堵墙。品牌管理由许多部门来分别承担完成，品牌管理效率的高低受各部门的合作影响。由于各个职能部门是平行关系，各部门横向之间竖起了厚厚的墙。一旦遇到矛盾，难以形成共识，影响品牌和产品战略落地。
A公司是中国一家著名公司，属于行业龙头公司，总公司下面有股份公司和集团公司。股份公司是赢利大户，因而公司的财力、人力等资源向股份公司倾斜。集团公司是未来公司整体发展的战略重心，一些品牌和产品处于试验期，前景看好。
在试验期内，集团公司的产品和品牌得到高层的高度重视，要求全公司对这些产品和品牌进行支持。但是，目前总公司的组织架构是品牌职能管理制，品牌部的编制仅有两人，许多品牌职能分散于其他各个平行部门，其他部门都有自己的一摊子事，大家都不愿意花自己部门的预算和资源去管公司长远整体的品牌战略。因而，A公司的整体品牌战略遇到了品牌职能管理模式的巨大瓶颈，品牌效率难以有效提升。
品牌组织是品牌战略推进的核心动力，只有改进优化品牌管理组织，才能使得公司的长远品牌战略和短期产品赢利获得平衡。
我们给A公司的品牌组织模式的变革建议是，优化调整品牌职能管理体系，在总公司层面强化扩建品牌部，将新产品和新品牌的培育和传播职责纳入品牌部，在公司内部重新整合调配资源。在不增加预算的情况下，完全可以做到原有的赢利产品和培育新产品的协调平衡发展。
品牌指南
品牌组织是品牌战略推进的核心动力。
5月4日品牌经理为何不受“待见”
品牌感悟
中国的品牌经理和产品经理完全没有发挥出应有的能量，他们在公司的品牌战略支点作用没有凸显出来。许多优秀人才从品牌经理的岗位转向了投资经理或者研发经理，但是未来，品牌经理将是21世纪中国最热门的职位之一。
品牌分析
世界上第一个品牌经理人是宝洁公司的尼尔·麦克尔罗伊。当时的宝洁公司要推出新品牌“佳美”香皂来取代旧品牌“象牙”，却遇上了瓶颈。
因为宝洁公司沿用多人负责同一品牌推广的制度，造成了人力等资源的浪费以及推广资金的分散。此时，刚从哈佛大学毕业的尼尔·麦克尔罗伊担任宝洁“佳美”香皂的“品牌经理”，来负责“佳美”香皂的广告、品牌工作。
麦克尔罗伊进行了深度的市场调研，撰写了一份长达三页的备忘录。在这篇备忘录中，麦克尔罗伊明确了品牌经理的职责，即要在配套团队及品牌助理的支持之下，专注并切实执行与品牌相关的营销活动。
麦克尔罗伊提出的“品牌经理”的理念打破了既有的宝洁营销模式。他改变了那种按照职能性分工的做法，将人力、财力资源进行统筹整合，通过品牌经理的集中调度，激活各个部门和各个职能工种的工作力，让自己和自己竞争，从而提高产品营销的效率。
麦克尔罗伊的“品牌经理”模式给宝洁带来深远的影响。现在，宝洁公司仅仅在美国本土就雇用了约100位品牌经理，尽管从数量上来说，仅占所有管理人员的5%。但是，这些为数不多的品牌经理精英成为主管阶层95%的来源，足以看出品牌经理层的影响力。
“品牌经理”制度的影响远远超出宝洁公司的想象，全球许多公司沿用了“品牌经理”制度。但是很奇怪，中国企业对于品牌经理制并不是很热衷。即使设立了品牌经理，其资源调配权力也较小，在组织中处于非核心地位。
品牌经理制还不是中国企业主导的品牌管理模式。中国的品牌主过分依靠广告，他们认为产品品牌经理的作用有限，市场还不错，为什么花高薪聘请品牌经理人。
原因在于中国市场与美国市场不一样，中国市场范围大、空白多，市场细分和定位的要求并不高；而美国市场饱和，市场竞争激烈，在某一产品和品牌推出前，要求专业品牌经理和产品经理对市场进行细分、调研，同时提出专业的品牌调研和策划方案。
因而，中国企业即使缺少一个专业、强势的品牌经理，只要广告营销投入大、产品独特，在品牌职能模式甚至品牌业主制模式下，也能取得较好的销售和业绩。
品牌经理制一般适合多品牌战略企业和产品更新换代较快的企业。现在中国消费品的更新速度并不快，往往“一招鲜，吃遍天”。所以即使少了专业的品牌经理，也可以实现快速发展。
随着产能过剩的时代的到来，粗放的品牌扩张将转向精细化品牌营销，品牌牌经理的作用将会越来越重要。
品牌指南
颠覆传统职能分工，提高产品营销的效率和影响力。
5月8日产品经理就是CEO
品牌感悟
产品和品牌是商业模式的基础，商业价值要从更好地实现消费者价值出发。中国企业专业的产品品牌经理太少，对用户体验关注太少，导致产品不能切中市场的要点。很多企业技术不错，管理不错，但就是增长乏力，原因在于缺少一个优秀的产品品牌经理。
品牌分析
许多企业产品品牌经理的事权和财权并不匹配，也就是职责很重要，但是权力有限。产品品牌经理的目标很简单，也最重要——所负责的产品品牌要为企业带来最大的利润。
这要求产品品牌经理有足够的权限，能协调企业内部多个部门与市场、消费者之间的关系。经过市场调研后，组织协调企业的研发、生产、财务、销售等各个部门协作起来，推进产品落地发布。
在这个过程中，根据市场情况变化，还要不断调整，跟上消费者的需求。所以，品牌经理作为产品品牌的主要负责人，不仅要制定产品品牌的规划，还要协调管理、监督执行，甚至途中纠错。
很多人认为，产品经理是未来的CEO。产品经理出身的互联网创业家周鸿祎认为，产品经理现在就是CEO，应该有强烈的自信和气势。
周鸿祎算是互联网创业界的一大“奇葩”，他的特点是“与人斗，其乐不穷”。他和百度的李彦宏打过官司，甚至有过身体“交锋”；他把马云气得“吐血”，多年来再未同台；他和马化腾打起了“3Q大战”，闹得满城风雨。
尽管树敌无数，周鸿祎的定位还是很简单——出色的产品经理，要做出别人从来没有想过的产品，改变人们的生活和工作方式。他也是从最基层的产品研发做起，一直怀着产品梦想，对产品经理这行颇有感触。
