“产品经理首先要有自信，要有一种气势。因为做产品不仅是技术的事，还要要学会跟很多人打交道，非常具有挑战性。产品经理头衔最低，干的是公司最重要的事，经常需要去协调和指挥那些跟自己并不相关、并不向自己报告的人。”
“他需要跟美工、技术人员、测试打交道，他还要去了解用户的想法，跟市场谈，跟终端谈。要发布一个产品，产品定位是什么，还要去看用户反馈。”
产品经理天然就是一个总经理的操心命。如果没有点自信心和雄心，恐怕一般人干不了产品经理。
事实上，周鸿祎一向如此。为了产品研发，天不怕，地不怕，得罪人是常有的事。当他还是方正集团一个很底层的产品经理的时候，别人都觉得这个人怎么看起来成天牛气轰轰，好像胸怀世界，天天跟老板一样。
“那时候我觉得我就是老板，是自己的老板。”周鸿祎说。
对于产品经理来讲，最重要的不是今天有多丰厚的收入，也不是今天管了多少人，最重要的是一开始对一个产品负责，不是对老板，也不是对公司，而只是对产品负责。
品牌指南
树立自信，做一个优秀的产品经理。
5月9日周鸿祎放弃“自我”
品牌感悟
成为一个优秀的产品品牌经理的过程，就是放弃“自我”的过程。思维不要总停留在“我以为”、“我觉得”，而是“客户以为”、“客户觉得”，真正贴近客户的想法。
品牌分析
品牌有投入期、成长期、成熟期和衰退期，品牌经理的职责是对品牌进行全程运作，对品牌生命周期进行监控、调研，以多种方式引起消费者的注意和兴趣，让新品牌形象扎根于消费者的心中。
比如，在品牌的成长过程中，要重点考虑现有品牌的维护；在品牌成熟期，考虑现有品牌的延伸、再造；在品牌衰退期，考虑新品牌的定位和推出。
优秀的产品品牌经理要具备强烈的客户意识。一般而言，产品品牌经理能力的高低主要表现在能否不断推出消费者所需求的产品，是否了解消费者到底想要什么，再将这些需求转化为产品。产品和品牌经理必须立足于客户，成为一流的产品概念创造者，这种概念不仅包括客户能够说出的需求，还包括客户不一定说得出的潜在需求。
放弃“自我”，也是周鸿祎所说的放弃“小我”。他认为，做一个好的产品经理，要学会放下“小我”——要忘掉自己。
“产品经理是为用户做产品。但是包括我在内，最容易犯的错误之一，就是做着做着就开始给自己做产品。很多技术出身的产品经理，他们最有优势，因为懂技术，可以在跟技术人员沟通的时候更容易被理解。但是太多的技术人员做产品的时候，容易慢慢变成给自己做或者是给自己身边的同事做，这并不是普通用户的习惯。”周鸿祎说。
产品经理怎么能既忘掉自己，又能体会用户的想法？需要把自己的精神“分裂”，保持多重人格，把自己变成一个典型的用户，但是又不能把自己变成某一个用户。
周鸿祎以自身消费体验举了一个例子——“作为一个技术出身的用户，我相信客户端软件开发都难不倒我，但是用公司产品的时候却出现问题。因为我有一种习惯，只要一用产品，马上就会变成一个对电脑一窍不通、非常急躁的用户，点不了两下我就开始对它乱敲键盘，很多程序最后被弄成死机了。”
所以在进行产品测试时，360的很多员工都害怕周鸿祎用他的软件。“但用户就是这么用的，用户没有耐心、没有时间听你来铺垫，因为他要的就是鼠标点两下就得到需要的利益，不需要知道背后复杂的技术。”
一直以来，周鸿祎的创业历程受到很多的质疑。不过，作为360最大的产品经理，他还是站在用户的角度实现了崛起。如刚刚进入互联网安全市场的时候，技术并不强，周鸿祎不惜得罪同行，查杀自己创造的电脑流氓软件，获得了大量用户。
之后，360敢于“自宫”，推出免费杀毒，砍掉自己将近两亿元的杀毒软件销售收入。最后的结果是摧毁收费杀毒商业模式，成为最大的免费互联网安全软件商，成功实现逆袭。
品牌指南
用户至上，把自己变成客户。
5月10日单个品牌之间的蚕食
品牌感悟
产品品牌经理制是以单个品牌为基点的品牌组织管理，可以大幅度增加大类品牌下的单个品牌数目。这导致了品牌膨胀的风险，由于品牌增长过快，产品品牌经理制逐渐显现其弊端，单个品牌之间的蚕食在所难免。
品牌分析
1994年，英国《经济学家》杂志发表了一篇名为“品牌经理制的终结”的文章，文章直指产品品牌经理制的弊端——尽管品牌经理制的运营以市场细分为基础，进行品牌构思和策划，但品牌之间存在蚕食现象。
例如，意大利时尚品牌多尔切&；加巴纳品牌（Dolce&；Gabbana）就计划将它的副线品牌D&；G收归到主品牌旗下，因为两个品牌系列间的自相蚕食严重影响了公司的发展。
随着市场环境的变化，拥有多个品牌的企业正在面临各个细分市场上强大单一品牌的有力挑战。产品品牌经理制造成的资源分散、各自为政等弊端日益显现，在执行过程中，局限性不断表现出来。《品牌远东》一书分析了这一组织的局限性。
一是品牌条块分割使得品牌管理缺乏统一的规划和领导。品牌经理在组织架构中所处的位置，决定了其只能拥有有限的权力。他们只是战略的执行者而不是制定者，他们对公司品牌整体规划和领导的影响力也十分有限。这种分散的品牌管理方式有利于激发各品牌经理的管理积极性，但缺乏必要的合作机制和统一规划，往往导致企业资源的浪费。
产品品牌经理拥有的权力往往小于他们承担的责任，他们必须花大量的时间和精力来说服生产、广告、销售等其他职能部门支持和配合品牌工作，他们常被人们看作低级别的协调者，把大量时间花在各种协调会议、日常文书等工作上，品牌管理难以有效控制。
二是整体观念弱，竞争有余而合作不足。产品品牌经理制的设置会在企业内部产生一些冲突或摩擦。各品牌经理相互独立，面对同一大类消费群体的品牌，往往会为争夺市场而导致“内部开战”，削弱企业的整体品牌竞争力。
由于品牌数目多，往往得不到消费者足够的注意，难以建立品牌价值，形成不了强势品牌。同时，多个不同风格品牌的出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业品牌形象。
三是对于中国企业来说，一个重要考量因素是费用开支大。为每个品牌做广告宣传，造成资源分散，费用开支加大。
同时，企业主担忧分权制下的产品品牌经理制组织的放权风险，这意味着权力和资源更多受品牌经理的支配。在企业权力监控体系不力的情况下，易导致权力滥用，滋生腐败。在中国企业家收权的趋势下，这成为了重点管理的领域。
品牌指南
加强单个品牌间的协调，提升产品品牌管理效率。
5月11日开创一个新品类
品牌感悟
如何击败传统巨头和品牌，硬碰硬多半不行，跟随战略也难有成效。颠覆式的做法是，自己圈一亩三分地，开创一个新品类，抢夺传统品类市场，这样才能实现品牌的逆袭。
品牌分析
在产品品牌管理基础上，类别品牌管理出现了。品类管理组织虽然复杂，但很重要——品牌管理者要在原来传统产品类别的基础上，根据自身实际和市场需求，开辟一个全新的品类。然后把自己的产品品牌作为这一新品类的代表来推广经营，形成强烈的消费者认知。
很多营销经验证明，与其花很多功夫在红海中做大品牌，提升品牌竞争力，还不如发现一个蓝海品类市场，创建一个新品牌效率更高。
提起功能运动饮料，就想到了红牛；说到国内中低端SUV，就想到长城汽车；提到去火茶饮料，就想到加多宝；提到电脑，就想到联想。这些都是消费者因为品类倒推联想到品牌，使得该品牌成为这个品类的代表。这种品牌认知强化了终端销售优势，大多数消费者如果需要一些品类，他们会直奔这一品类的代表而去。
在品类管理中，品牌建立在品类的基础之上，品类的重要性甚至超过了品牌。换句话说，即使品牌知名度再高，如果没有依托一个针对性的品类，品牌价值也是虚的，品牌犹如空中楼阁。
在20世纪末期，娃哈哈和乐百氏一直占据中国纯净水市场的前两位，后起之秀农夫山泉意识到在纯净水领域难以与两大巨头抗衡。在巨头夹击下难以突围，农夫山泉的日子过得很难受——想打价格战，但没本钱；想做高端，但没品牌。
2000年4月，农夫山泉大胆宣布进行品类转型——农夫山泉不再生产纯净水，全部生产天然水，开创一个全新的天然水新品类。这一创新树立了农夫山泉的高端形象，使得农夫山泉与天然水牢牢联系在一起。这一新品类直指以娃哈哈和乐百氏为代表的纯净水品类。
在随后的系列策划中，农夫山泉提出“天然水”的安全健康概念，强调农夫山泉不生产水，只做大自然的搬运工。为此，农夫山泉在全国各地寻找良好的水源地，就地生产，然后将“天然水”搬到城市销售渠道。
“天然水”不是就地生产，存在运输环节，多出了物流成本。同时，在品类推广初期，广告投入较大。因而“天然水”成本高出纯净水。但是，由于品类创新触摸到消费者的痛点，消费者被“天然水”这一概念打动，愿意支付溢价消费。
虽然农夫山泉在这一系列推广策划中存在许多争议，如涉及不正当竞争等，在广告和传播中一直强调天然水比纯净水健康。但是从品类角度来看，农夫山泉创造天然水品类这一打法出奇制胜。
品牌指南
开创新品类，实现品牌的逆袭。
5月15日构建中枢
品牌感悟
绝大多数中国企业品牌的整体规划和领导，缺乏一个强有力的品牌合作和协调机制。组织需要一个强力的品牌中枢，来建立强有力的品牌合作机制和统一规划，以实现品牌愿景和目标。
品牌分析
无论是产品品牌经理，还是类别品牌经理，在组织架构中所处的位置，决定了他们只是品牌管理战略的执行者而不是制定者。
品牌管理委员会就是品牌中枢，相当于一个最高层的战略性品牌管理部门，调动人力、财力等资源来弥补原有品牌管理体制中的不足。在品牌管理过程中，品牌管理委员会主要负责协助高层解决企业品牌体系的规划，建立企业的核心品牌价值体系，以及推出新的产品品牌等战略性决策等。
摩托罗拉是一个强势品牌。虽然现在卖给谷歌，手机产品似乎在消失，但是在跨国公司中，摩托罗拉的品牌价值和品牌管理仍然非常有号召力。这也是谷歌花大价钱购买没有技术前景的摩托罗拉的重要原因。
为了扭转与诺基亚等公司竞争不利的局面，2004年1月开始，摩托罗拉总裁詹德带领品牌管理委员会，对品牌战略进行了重新调整，投入大量精力使摩托罗拉向市场靠拢。媒体当时报道摩托罗拉进入詹德的品牌元年。
2005年，摩托罗拉首次设立了“亚太区”这一区域管辖机构，并通过重新任命亚洲区战略成长推进部总经理，确立了“亚太区”品牌管理委员会的高层构成，负责解决中国、韩国、日本等区域的品牌延伸、提升等方面的战略性问题，并对品牌体检、品牌资产评估、品牌传播实施战略性监控。
为了重塑摩托罗拉形象，品牌管理委员会投资1000万美元，对整个品牌架构与品牌系统进行了重新规划，使公司每一个品牌都有明确的角色。制定品牌管理的战略性规划，对母品牌进行定位，建立核心价值体系，这些都是品牌管理委员会的重要职责。摩托罗拉品牌管理委员会将“无缝移动”定为摩托罗拉3G的核心战略，将客户满意度变为可衡量的指标，投入重量级资本进行渠道重建，强化客户这一利润中心。
“顾客就是上帝！”摩托罗拉品牌管理委员会在进行战略调整的过程中，对产品与客户的关系进行重点建设。以中国市场为例，摩托罗拉一改原来的中央统一控制的方式，变为以省为单位，甚至以城市为单位，使每个地区级经理都享有高度自治权。这些机构可以根据市场调整自己的销售方案和策略，以灵活主动的方式扩大市场份额，宛如一个个独立运营的公司。
这项举措弥补了品牌经理制在运行过程中的僵化问题。应该说，摩托罗拉品牌管理委员会通过战略性企业系统品牌规划和市场定位在当时获得了成功。但是，当时摩托罗拉产品技术创新没有跟进，使得没有根本扭转下滑的颓势。
品牌指南
组织需要一个强力的品牌中枢。
5月16日首席品牌官的诞生
品牌感悟
品牌管理是一个高度专业的工作，企业家不能也难以直接参与。在品牌管理上、对外沟通交流上、还有媒体关系上，需要一个更加专业化的品牌管理制度来协调，形成一个有机的品牌管理系统。首席品牌官制度是一个较好的制度。
品牌分析
2008年1月，习惯于播报新闻的徐浩然，自己制造了一条新闻：出任中国著名民营企业——远东控股集团副总裁、首席品牌官（Chief Brand Officer CBO）。在当时，远东控股引入CBO职位成为国内民营企业首吃螃蟹者，开创了品牌专业化管理的先河，也是对企业品牌建设和管理模式的一次大胆尝试。
