6月1日《小时代》是“脑残片”吗？
品牌感悟
文化创意产业的玩家们应该认识到，如果说“用产品创品牌”是品牌资产运营第一阶段的话，那么，“用品牌推产品”就是品牌运营的第二阶段，也是品牌运营的高级阶段。在这方面，《小时代》开了一个头。
品牌分析
对《小时代》电影的上映，社会舆论出现两种极端的看法。一是实在不敢恭维。剪辑杂乱无章、故事浮夸、感情虚假，称之为“脑残”片恐怕一点也不为过。甚至《人民日报》文章也痛批“不能无条件纵容《小时代2》、《小时代3》的出现”。
二是极力力捧，票房不断飙升。许多少男少女粉丝奋起维护小时代，认为画面精美，情节感人。
我们认为，从品牌的角度来看，《小时代》是一部中国电影史上的重要电影。一是从《小时代》开始，中国电影人才知道如何从观众定位来量身定做一部电影。
《小时代》摆脱了传统主流价值观和道德观的束缚。与其说它是一部电影，倒不如说它是一个定位精准的产品。导演郭敬明从一开始就没想背上价值观和道德观的重担，而是把目光聚焦到“95后”的窄众化群体，展示这一小圈子的所想所思。
二是从《小时代》开始，品牌模式已经升级，从产品品牌化上升为品牌产业化。
《小时代》拥有强大的粉丝基础。郭敬明一直是“畅销书霸主”，拥有忠实且庞大的少男少女粉丝。其《小时代3.0刺金时代》位列2012年畅销榜榜首，同时他共有3本书进入排行榜前20名。有专家甚至称，中国现在所有传统文学类刊物发行量加在一起，才仅仅抵上郭敬明旗下5本杂志的发行量。
在出版物的品牌影响力推动下，通过品牌和粉丝的强力互动，《小时代》可以算作中国第一部未开演就能知道票房大卖的电影。
三是从《小时代》开始，品牌资本化开始出现，中国电影开始从导演中心制向制片人中心制转变。《小时代》脱离了传统电影的功能定位，成为一种品牌产品，最后甚至形成品牌资本化。
乐视影业是《小时代》的投资方和发行方。在小时代上映之际，乐视影业正在吸引战略投资者，以实现三年左右上市。乐视影业为了吸引更多的投资者，必须极力推动《小时代》的大卖和热销，所以想方设法给《小时代》安排了高排片率和高曝光率。
正是乐视影业这一资本方在成本、渠道和营销上的强力控制推进，赢得了较高的投资回报率——电影成本仅有2000万元，超短周期拍摄完毕，但是《小时代1》票房高达4.83亿元，《小时代2》的票房也接近2亿元。
从图书的出版到电影的发行，《小时代》一路高歌猛进，很容易让我们联想起《哈里·波特》的品牌资产运营。就目前的形势来看，《小时代》已经在朝着品牌系列化推进，一旦进入品牌产业化阶段，品牌影响力就能可持续提升，实现影响力更有影响力。
换句话说，如果未来继续推出《小时代》电影第三部、第四部、第五部，高票房仍然较为确定。
品牌指南
让影响力更有影响力。
6月2日哈利波特“魔法”品牌
品牌感悟
中国的文化创意产业的发展模式较为初级单一，基本以产品为中心，难以形成品牌运营。要想做大做强，必须借鉴“哈利·波特”品牌资产运营模式，学会讲故事、做产品、造品牌、产业化。
品牌分析
文化创意产业的品牌资产运营要经历两个阶段，一是产业的品牌化，有了自己的产品后，通过专业的设计、包装、定位和营销，打造自己的品牌；二是品牌的产业化，包括品牌资产的建立、维护、运营、管理和交易，倒推品牌产业链化。
品牌产业化具有强大的杠杆效应，可以借助一个著名品牌的影响力，整合产业链、市场资源，推动各种相关产品的生产制造与营销推广，进而使品牌资产衍生成为一个产业实体。这也正是品牌资产运营的真正目的：将品牌做大做强，以此作杠杆撬动推动产业发展。
英国女作家J·K·罗琳用文字成功表现了“哈利·波特”这个品牌形象。“哈利·波特”出版物大卖，完成了品牌资产运营的第一个阶段——“用产品创品牌”。作为一个好产品，前六本《哈利·波特》已经以63种语言在全世界销出了三亿多册，“哈利·波特”品牌在全世界拥有十几亿计的粉丝。
2001年11月，华纳兄弟公司发行了电影《哈利·波特和魔法石》，由于电影的参与，这个品牌出现了飞跃式的发展。电影的成功推广了出版物，新书的不断发行又推动了电影的再制作。
2005年3月《福布斯》评估了“哈利·波特”品牌，其估价突破10亿美元，成为当时全球著名的品牌之一。之后，围绕哈利·波特品牌，系列图书衍生文学评论书、配套读物、传记等不断出版。由“哈利·波特”授权拍成的电影，仅前三部电影的全球票房收入就已经超过了20亿美元。
不仅如此，“哈利·波特”品牌的产业链开始延伸到除了书籍、电影等文化领域之外的服务业领域。全球三家最大的玩具制造商——美泰（Mattel）、乐高（lego）与孩之宝（Hasbro）购得“哈利·波特”系列玩具与文具的特许经营权后，开始生产各种玩具与文具。华纳兄弟公司还和奥兰多环球度假园联手打造了“哈利·波特”魔法世界。这些都属于“用品牌推产品”的品牌运营阶段。
从一个好故事到一本好著作，再到一个好品牌，进而衍生出一个产业链，“哈利·波特”品牌经营形成了以“哈利·波特”系列图书销售为中心，电影、玩具、旅游、服装、游戏等多方联动的产业链条，实现了由“产品推品牌”到“品牌推产品”的跨越。
事实上，今天的美国电影产业之所以强大，是建立在品牌产业化的商业逻辑之上。从《哈利·波特和魔法石》到《钢铁侠》《超人》等，根据不同的受众，美国电影建立了庞大的电影品牌产业链，实现了影响力的杠杆式放大。
品牌指南
以品牌推产品，实现品牌的产业化发展。
6月3日无形资产大于有形资产
品牌感悟
品牌才是企业最重要的资产。品牌企业的无形资产应大于有形资产。无形资产代表着声誉、影响力，以及对社会的贡献和责任。很多西方的500强把企业资产的70%看成是无形资产。
品牌分析
品牌资产是品牌知名度、美誉度及忠诚度等多种因素的复合体，是超越生产工具和产品等有形资产的一种无形资产。
现代公司正往“轻资产化”方向发展。许多公司剥离生产线和车间，将订单转移到外地，专注于品牌和研发。区别于可见的厂房、设备等有形资产，企业资产正呈现无形化的态势，其中，品牌资产是公司非常重要的无形资产。
品牌资产价值可以带来两个放大：一是对于投资者来说，品牌资产价值高的品牌被收购的PE估值将会放大；二是对于消费者来说，市场给出的价格超过一般价格平均水平，产品溢价放大。因而，不同的品牌带来的投资流和现金流不同，这种额外放大的投资流和现金流就是品牌资产。
可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒曾说，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司”。
这句话强调了“可口可乐”品牌无形资产要远远胜过有形资产。1967年可口可乐公司的有形资产才10亿美元，而今，其品牌价值已经超过700亿美元之巨，成为全球第一。
可口可乐公司历史上也曾发生过几次危机事件。无论在什么时候，可口可乐都是把品牌放到重要的位置。为了维护无形的品牌资产，适当地牺牲一下有形资产，也是常有的事。
1999年6月中旬，比利时的消费者饮用了可口可乐后中毒，导致已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了罕见的品牌危机。可口可乐公司为了维护品牌资产，总共收回了14亿瓶可口可乐，直接经济损失达6000多万美元。
尽管可口可乐付出了沉重的回收代价，但却赢得了消费者的信任，维护了公司最重要的资产——品牌资产。这一事件并没有阻挡可口可乐公司的国际化步伐，相反，他的国际品牌形象提升得更快。
中国的部分企业仍然不看重无形资产。从近几年发生的食品质量事件来看，企业更在意利润和规模的损失，却忽视品牌形象损失。许多危机事件发生后，涉事企业对消费者能拖就拖，能不承认就不承认，能不赔偿就不赔偿。这种做法造成了公众和消费者对国内食品行业信心不高。
可以说，中国食品行业的核心问题不是技术问题，不是产品问题，而是无形资产——品牌低下的问题。这给消费者造成了强烈的品牌认知：中国食品不安全、有问题，严重制约了食品产业健康发展。
品牌指南
无形的品牌资产是企业的强力保障。
6月4日让你的品牌增值
品牌感悟
品牌作为企业的重要资产，具备两个属性，一是可以交换或买卖，二是能够投资并增值。品牌价值并不完全由打造品牌所付出的成本决定，而是品牌能否使企业在未来获得较为稳定持续的收益。
品牌分析
在需求创造上，品牌价值大的产品与品牌价值小的产品会存在明显的差异，如在饮料市场上，可口可乐、百事可乐这些知名品牌会有更为稳定的市场需求，溢价率会更高，未来的收益也就越高。
所以，品牌要实现增值，绝不单是广告的效应，而是在品牌管理平台和系统上，各种品牌资产运营活动联动的结果。
这包括：在品牌增值的规划目标下，进行市场调研，了解市场环境和需求，熟悉竞品及自身产品特性，确定品牌定位，这是品牌资产运营的第一步。随后，开展品牌设计和创意、品牌传播、品牌组合等活动，前后环节协同联动，持之以恒，才能创造品牌价值。
为了实现品牌增值，远东定位于“能源设施配套服务专家”，立足做稳国内最大的电线电缆企业，以及在国外可以与跨国公司相竞争的中国民族品牌。
有了清晰的品牌定位后，在品牌设计和创意方面，远东控股集团打造了“和与灵”的品牌精髓，设计了统一的远东品牌识别。在品牌传播方面，远东控股集团围绕企业的灵魂人物——董事局主席蒋锡培先生打造了整合传播链条：“企业家个人新闻——企业新闻——企业形象——企业品牌——蒋锡培企业家品牌”，实现了个人品牌与企业品牌的良性互动。
在品牌组合方面，远东控股集团主要选择的是产品与企业统一的品牌战略。在此基础上，远东实行产品品牌、企业品牌、企业家品牌、雇主品牌、员工品牌、产业品牌和区域品牌之间的一体化统筹发展。
在品牌管理方面，远东控股集团建立了“品牌平衡计分卡框架”，对品牌进行全面管理。除此之外，远东控股集团还建立了“化输入为行动”的远东品牌转化增值流程体系。
正是在完善的品牌资产运营管理的推动下，近年来，“远东”的品牌价值大幅度提升。根据世界品牌实验室历年发布的数据显示，远东控股集团自2009年以来，始终保持着强劲的增长态势。
2009年，远东控股集团有限公司的“远东”品牌价值为55.77亿元，居排行榜第147位；2010年，“远东”品牌价值跃升为80.01亿元，居排行榜第112位；2011年，“远东”品牌价值98.62亿元，居排行榜第109位；2012年，“远东”品牌价值121.27亿元，居排行榜第107位；2013年，“远东”品牌价值同比上年增加44.25亿元，达到165.52亿元，居中国500强第103位，江苏地区29家上榜企业第四位，以36.48%的增速连续五年蝉联我国线缆行业冠军。
品牌指南
盘活资源，为品牌增值助力。
6月8日阿玛尼糖果好吃吗？
品牌感悟
传统的品牌运作是做加法，而品牌资产并购扩张会产生杠杆效应，是做乘法。利用品牌资产进行兼并、收购或者特许经营合作是做大品牌资产的必然路径，但乘法杠杆不能滥用。
品牌分析
品牌延伸战略是指在企业的主打品牌已获得较好的市场口碑和影响力下，将原有的品牌用到新产品上，满足细分市场和顾客的个性化需求。
品牌延伸是一种杠杆。强势品牌能够运用有限的投资去开拓新的市场，可以借力成功品牌的声誉，复制消费者对品牌的忠诚度，缩短其接受延伸新产品的时间。
阿玛尼公司通过推行品牌延伸扩张战略，在打造强势服饰产品之余，将触角延伸到化妆品、香水甚至是手机、度假村、酒店、糖果等领域，试图满足消费者全方位的生活需求和体验，实现品牌资产的扩展。
阿玛尼公司利用服装主品牌积累的巨额现金，收购和兼并为自己贴牌生产的企业，以实现从生产到分销的控制。1989年，阿玛尼首度收购贴牌生产服装的西明特公司（Simint S.p.A.）部分股权。1996年阿玛尼成为西明特的控股股东。2001年收购全面完成，阿玛尼将其变成全资子公司，并负责旗下包括Armani Jeans和Emporio Armani在内的多个品牌的服装生产。
在20世纪90年代初期，阿玛尼以提供创意和品牌授权使用的方式，与欧莱雅展开香水生产的合作。2000年，欧莱雅集团旗下最高端产品线的阿玛尼化妆品进入市场。
