11月1日下一个倒下的是不是你
品牌感悟
就品牌危机而言，一年四季都是冬天。建立品牌危机的预警机制非常重要，最好的危机公关就是把危机“扼杀在摇篮中”。须知，危机预防不在于能够增加多少知名度，而在于避免多少品牌损失。
品牌分析
下一个倒下的是不是你的品牌？很多企业因为忽视危机苗头，缺乏相应的预警、干预和处理机制，任其发展，从而酿成危机事件。
全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。从经济学的角度说，企业预防危机所付出的成本要远小于控制和消除危机所付出的成本。明智的企业会提前建立危机预警机制，通过舆情监控和媒体沟通，及时发现品牌危机征兆，迅速处理，第一时间将危机“扼杀在摇篮当中”。
2013年中央电视台（简称“央视”）的“3·15”晚会把目光转向了如日中天的苹果公司。央视“3·15”晚会质疑苹果公司的售后服务问题不断：“整机交换”维修方式名不符实，更换iPhone时并不更换后盖；更换产品保修期并不顺延，违反《移动电话商品修理退还责任规定》；多款产品违反国家三包规定，iPad保修规则并不按照3C认证时笔记本的三包政策；诸多售后服务中外有别，中国服务明显逊于海外。
凭借强劲的需求和较为完美的产品，苹果一直受到中国消费者的追捧。2012财年苹果在大中华区的营收已经达到了238亿美元，占总营收的15%。中国市场成为仅次于美国的第二大市场。
与销售火爆相比，苹果的高傲以及对中国市场用户的双重标准在业界早已不是什么新闻。苹果一直高高在上，没有一个说法，对外界的批评毫不在意。苹果固执地认为自己是强势品牌，必须按照自己的规则来提供服务，消费者也一定会理解。
在央视的强力曝光后，苹果中国只做出了简单回应：“苹果公司致力于生产世界一流的产品，并为所在市场的消费者提供无与伦比的用户体验。这也是为什么我们在每一家苹果零售店的Genius Bar天才吧提供深受消费者喜爱的面对面支持。我们也与全国270多个城市的超过500个授权服务点密切合作。我们的团队一直努力超越消费者的期望，并高度重视每一位消费者的意见和建议。”
这段回应让人觉得答非所问，还觉得自己有理。投诉是公司改善产品和提升服务最好的机会，按道理说，苹果应该虚心接受投诉，根据消费者需求，不断完善改进，获得消费者、媒体、公众等多个利益相关方的理解。
由于苹果缺乏品牌危机意识，发布前不能预防，发布后没有一个诚恳的回应说法，导致上演了苹果自成立以来大中华区的最大品牌危机事件。最后不得已，苹果CEO库克出场安抚中国消费者，被迫改变了维修政策。
品牌指南
不要等到下雨天才想起买伞。
11月2日一次遗憾的危机公关
品牌感悟
危机公关事件处理是一个系统工程。危机公关有“5S”原则，违背任何一个“S”原则都会影响其他原则的执行，甚至波及整个危机事件的处理。
品牌分析
危机公关的“5S”原则是指承担责任原则（Shoulder）、真诚沟通原则（Sincerity）、速度第一原则（Speed）、系统运行原则（System）和权威证实原则（Standard）。作为环环相扣的五个部分，五大原则各司其职，相互补充。如果不遵循“5S”原则，就会加大危机事件的处理难度，使企业陷入危机泥沼。
2013年4月，农夫山泉和《京华时报》上演了一场“战争”。在北京市场上，农夫山泉桶装水下架，引发了农夫山泉的品牌危机。先不论这一事件的复杂起因，农夫山泉在这次品牌危机事件的处理上，可以说是给中国企业上了一堂令人遗憾的危机公关课。
首先，农夫山泉没有遵守速度第一的原则。《京华时报》对农夫山泉的第一篇报道发表在2013年4月10日。在4月9日，《京华时报》记者已经和农夫山泉进行了采访沟通，并按照农夫山泉的要求发去了采访提纲，而且采访提纲针对性较强。农夫山泉品牌部门可以预测出《京华时报》报道后的严重后果。可惜的是，农夫山泉并没有从源头上引起高度重视，错过了最好的处理时机。
4月10日《京华时报》发表“农夫山泉标准被指不如自来水”一文，引发网络媒体大量转载，农夫山泉随之进入舆论风暴中心。按照常理，农夫山泉应该第一时间和媒体进行沟通，防止事态进一步恶化，预防后续负面报道。
然而，农夫山泉的处理较为滞后，一直到4月10日下午5点30分，公关员工才给《京华时报》记者发出短信，说有个声明发给记者。随后，4月11日早上8点50分，才发出一个针对此次负面报道的声明，距离报道发表长达28小时，错过了控制危机的最佳时机，事态进一步恶化。
在最后的新闻发布会上，农夫山泉及场上工作人员的表现较为不冷静，指责竞争对手陷害，以此切割摆脱责任，使其和《京华时报》记者发生冲突的新闻占据了媒体报道的重要版面，违反了真诚沟通的原则和承担责任的原则。
最后，农夫山泉还违反了系统运行原则。农夫山泉危机管理系统较为分散凌乱，效率不高。农夫山泉作为一个成熟品牌，而非新兴品牌，在危机公关中对消费者诉求理解不清，令人遗憾。
在危机中，消费者的核心关注点是水质是否安全、健康、达标，以及农夫山泉的标准到底有没有问题，而不是农夫山泉与媒体打架，是否遭到竞争对手的陷害。
一系列令人遗憾的危机公关行为导致农夫山乐泉在整个危机公关过程中，带有浓厚的个人较真的色彩，只有口水战。农夫山泉的水到底有没有质量问题，消费者仍然处于云里雾里。如果是以此提高农夫山泉的曝光率，提高知名度，那么子弹就是打偏了。
事实也是如此，受该事件影响，农夫山泉的市场销量受到较大冲击。
品牌指南
执行“5S”原则，控制和消除危机。
11月3日危机不相信廉价的眼泪
品牌感悟
危机本身并不可怕，可怕的是危机管理机制和系统的缺位。从日本丰田章男悔恨的泪水到达芬奇品牌潘庄秀华的“眼泪公关”，许多危机都是由于缺乏危机管理而酿成的。然而商场如战场，它不相信廉价的眼泪。
品牌分析
全面品牌管理理论下，危机管理必须落实到全人员、全链条和全过程，上升到全面危机管理。
危机管理从事前预防阶段开始，企业要建立危机预警体系。对各个环节进行危机测评和分析。同时制定相应的应急计划，成立相关的危机管理委员会，成为危机管理的领导核心。
危机发生的时候，迅速启动危机应急预案，调动之前搭建的危机处理关系网，建立有效的信息传播系统，并且调动专项人力和财力来进行危机公关事件的处理。
在危机结束以后，则要处理好善后事务，做好形象修复工作。要听取各方意见，形成最终的事件报告，建立危机评估系统，测评本次危机公关事件各个利益主体的具体情况。
丰田集团就是因为没有把危机管理上升到战略高度，从而上演了丰田章男被美媒羞辱，泪洒现场的闹剧。
2009年，丰田汽车因为质量问题先后在全球范围内召回多款车型，开始时，丰田汽车自认为是全球汽车老大，不把危机事件当回事。
一直以来，丰田公司在危机公关事件上惯用的方法是拖延战术，寄希望于危机自动化解，不了了之。
比如2007年，丰田公司就曾与美国运输委员会协调，避免了大约5万辆丰田车大规模的召回事件，此举为丰田节省了1亿美元的召回费用。
尽管这一次的召回事件已经把丰田推到了风口浪尖，丰田依然消极如初，麻痹大意。他们认为美国人不会来真的，危机只是暂时的，只是媒体炒作而已。
不过，此一时，彼一时，金融危机后，这次美国政府是铁了心要“治”丰田。
由于丰田公司的管理层级严密，最新危机的信息无法第一时间上报给决策人，这导致丰田高层误判了危机的严重性。
由于形势误判，丰田公司并没有采取积极有效的措施予以回应，而是启动了令人大跌眼镜的遮掩计划，试图误导美国政府和消费者。
在一次说明会上，丰田章男甚至为了躲开一名电视记者的注意，乘坐一辆奥迪车逃离现场，将这场闹剧推至了高潮，充分表现了丰田公司危机管理的慌张和无序。
随着危机事态进一步发酵，到了迫不得已的时候，丰田章男不堪美国媒体的炮轰，终于出面道歉，宣布大规模的召回，最后泪洒现场，但为时晚矣！
此次召回事件导致丰田在全球范围内召回合计850万辆，超过丰田2008年全球总销量，形成一次整体性的品牌危机事故，伤了丰田的元气。
丰田此次陷入危机旋涡，质量瑕疵是根本，危机管理的失败则是关键。企业若是没有在战略和执行上将危机管理落到实处的话，其后果不是用眼泪来收尾，而是要付出更多的代价。
品牌指南
危机本身并不可怕，可怕的是危机管理机制的缺位。
11月4日溃坝定律
品牌感悟
要伤害一个品牌只需一次巨大的溃坝。日渐累积式的小漏洞会形成一次巨大的溃坝，系统性风险也将扑面而来，我们将其总结为危机公关的“溃坝定律”。
品牌分析
“溃坝定律”恰如其分地说明了危机公关事件的产生、反馈、放大及危害过程，如果企业与媒体之间沟通阻塞，负面新闻将会随之而来，企业品牌形象将出现“溃坝”风险。
媒企关系堪称防护堤坝，负面新闻和传闻是上游的洪水。两岸的良田是企业苦心经营的品牌知名度、美誉度和忠诚度。很多时候，品牌危机突然到来，看似由于不可预测的急性事件瞬间引爆，但是根源在于媒企关系中的多个小漏洞。
“冷暴力”是媒企关系巨大的破坏力因素。企业不理会或者疏于经营维护与媒体之间的关系，就是对媒企关系最大的伤害。
正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”，如果企业平时处理与媒体的公共关系，不注意去修补“蚁穴”、加固“大堤”的话，危机事件迟早要冲垮脆弱的媒企关系大坝。
2013年6月13日，媒体报道了国家药监局有关负责人约谈强生公司的事件，这是国家药监局首次因质量召回问题约谈国外企业。对于此次被约谈的原因，国家药监局网站显示是因为4月23日和5月3日强生召回韩国药品的事件。
国家药监局有关负责人指出，强生公司药品及健康相关产品频繁发生因质量原因的召回事件，说明强生公司的质量管理系统可能存在缺陷。并要求强生，凡是出现产品缺陷或质量问题都必须采取召回措施，必须向药品监管部门报告，必须主动向公众披露信息，凡在国外召回药品必须在华同步召回。
国外召回是什么原因？国内为何不召回？媒体对此会有什么反应？在约谈前后，“召回”必将成为一次品牌危机事件。然而，强生公司并没有预判到这一点，媒体的沟通和公关也就无从谈起，主动公开信息就更无从谈起。
事件发生后，强生只是在官网发出声明表示，强生在中国执行的质量管理体系和产品召回制度，与其他国家或地区完全一样。某些境外的产品召回不涉及中国市场，主要是因为该产品从未在中国注册上市，或生产厂家、批号不同。
作为全球500强企业之一的强生，短短7年时间，产品召回就高达51次，而其中48次召回与中国无缘。这种召回早已被国人诟病，强生公司不可能不知道。不过，在一次又一次的召回中，强生一次又一次地放弃了与媒体的沟通和解释。
在最后一次召回中，媒体穷追不舍，引发公众对强生“内外标准”不一的质疑。最终，国家部门出面施压，国家药监局约谈强生成为压倒骆驼的最后一根稻草，强生品牌在中国遇到了前所未有的危机，出现“大溃坝”。
品牌指南
加强媒体关系，高筑危机防护坝。
11月8日说出去的话和泼出去的水
品牌感悟
品牌公关传播领域中存在广泛的“蝴蝶效应”（The Butterfly Effect）。品牌危机事件看起来多是偶发事件，但有其深刻的必然性。企业要建立起完整的危机管理体系和机制，在危机还未产生之前，危机管理系统已经开始运转。
品牌分析
“一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是生态学中的“蝴蝶效应”。
“蝴蝶效应”也适用品牌公关领域。细微的品牌非正面事件悄然发生，会导致品牌周边的系统环境发生变化，并产生非正面的微弱气流。这种微弱气流又会引起四周系统的气候变化，一旦出现催化剂，将引发连锁反应，最终导致整个品牌系统气候出现巨大变化。
2013年8月，某著名民企的接班人说了一句“要把企业迁到国外”，就引发了一场企业品牌的危机。
这位企业接班人在接受媒体采访时表示，让其倍感头疼的是要花费太多精力去“跟政府打交道”。该接班人表示，“我觉得政府需要面对我们这一代，我们这一代永远不可能像我老爸那一代一样”。
当媒体问及“难道要把企业整个搬到国外去吗？”这位接班人反问：“真是有可能，你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”
