一般人往往太顾惜自己的“面子”，以为让人知道自己的缺点，是一件羞耻的事，尤其是让部属知道更是有损颜面。他们认为“我身为上司，如果缺点都被部属看透了，那么部属怎么会尊重我呢？”可事实并非如此。以松下个人为例，他从创业那天起，就一直让部属了解他的缺点，并且一再请求指正，可是从来也没有发现哪一个部属因此而不尊重他；他非但没有损失，事业反而更能发展。
松下身体一向不好，常须静养，所以很少有机会叮咛员工。这时，他的部属总会替他分劳，所以身体差的缺点，也能获得部属的理解而得到弥补。
不管是社长、部长或课长，一旦知道部属的缺点时，就应设法加以弥补，同时也要将自己的缺点让部属知道，由他们来弥补。愈高的山，谷愈深。优点愈多的人往往缺点也愈大。愈是优秀的领导干部，就愈应留意自己的缺点，并且大胆让人知道。
找个垃圾桶
一个有心发展事业的人，就必须找一些能让自己发泄苦闷的部属。
——松下幸之助
日本战国时代的名将石田三成，在被太阁秀吉发现而破格提拔以前，只是一个小和尚，后来太阁秀吉得到天下，他也当上了“五奉行”的高位。
太阁将军，外表上虽然豪放，但胸中却有一颗纤细而浪漫的心灵。然而这位重视外表的太阁将军到底欣赏三成的哪一点呢？这完全是因为三成很能了解他的主人。当太阁内心感到烦闷时，三成能够注意到细节，而去迎合、依顺他，才使得太阁不能不器重他。
我们不难想象，像太阁将军那种一生都生活在紧张战乱中的将帅，所面对生命的压力是很大的。因为他若不击溃敌人，敌人就会来摧毁他，所以无论举手投足，都不能有丝毫闪失。在这种情况下，有时不免浮躁或苦闷，如果没有人能了解他、接受他，作为他发泄的对象，那么他的盛怒和苦闷，就很难平静下来，当然也就很难从容地完成统一天下的大业了。
当今的企业经营者，往往都肩负着繁重责任，如果在他们周围能够有一两位像三成这样，可作为诉苦和发牢骚的对象，那在精神上一定能获得一些慰藉作用，必然更能在平和中发挥自己的聪明才智。如果只有认真工作的部下，而没有一个情绪发泄的对象，那么在心情无法平衡的状况下，工作效率一定很低落，且由于精神倦怠，头脑也会变得迟钝了。
有些人会不自觉地把工作上的压力和挫折，发到太太身上，这实在不是一件正常的现象。如果企业经营者在自己的部属中，找到一个能疏解自己心情的对象就比较好。松下的事业能如此发达，就是因为在松下周围的人能了解他，听他诉苦，发牢骚，所以松下始终能心情愉快地专心工作。
一个有心发展事业的人，就必须找一些能让自己发泄苦闷的部属。这些部属，原则上能认真工作，同时又有丰富人生经验的人最恰当。如果只是一个认真负责的部属，对你个人情绪上的平衡，就不会有太大的作用。至于能不能如愿找到这种部属，那就要靠机运了。
抢先一步立即行动
对的事要尽快告诉上级。
——松下幸之助
激烈竞争中分秒必争，有急要事件，不可拘泥于编制或职位，要迅速行动。
人员少的公司，会长和员工大都在同一场所工作。会长一声命令，员工就会立刻跑到会长面前来，员工也可以不时到会长那里去报告请示。这时，公司上下会有一种以心传心、一触即发的气氛，效率也将因此提高，大家可以愉快有劲地工作。但当业务扩展，员工增加之后，工作的推进及气氛，往往就充满所谓的官僚风气。
公司规模一大，就必须有规划严谨的组织去推行工作。但往往因为过分拘泥于组织，以致公司的干部与一般员工之间的意志很不容易沟通，而使效率低下。松下电器公司的员工和社长之间一向是双行道。社长直接对职员说：“喂，你帮我做这些。”受吩咐的人都会立刻照吩咐去做。反之，员工有时也会直接对社长说：“社长，这应该是……”以此积极地提供意见。即使是新进职员也是该说的就毫不客气地说，该要求的就明确地要求。
后来松下电器公司虽然扩大，人数增加，但那种基本作风仍然未变。当员工直接向社长报告时，如果直属上司如课长或部长有“不对我说，直接就去找社长，岂有此理”的态度，员工当然就不敢再直接向社长说了。可松下电器公司身为社长或部长的人遇到这种情形时，反而会加以赞扬：“哦，好极了，你能及时告诉社长，辛苦你了。”
这也就是说，真正急要的工作不可拘泥于编制或职位，务必迅速处理。这样，社长才能尽快获知重要的事情，并在适当的时机做适当的处理。这就是所谓的“整体经营”，这也是松下电器公司的良好传统。
松下说：“对的事要尽快告诉上级。”换句话说，就是千万不可失去为经营者拥护公司的精神。
管人如同喂养鱼群
最失败的领导者，就是员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。
——松下幸之助
最失败的领导者，就是员工一看到你，就像鱼群似的没命地逃开。
在真真庵的水池中，约有100多条锦鲤。颜色各异，形态美妙，它们自然地分成几群优哉地游着，从屋内远眺，确实很美丽。松下常穿着木屐从房间走近水池，当他走到水池旁时不用拍手，锦鲤就会从四面八方一齐聚过来，在他附近来回游动，不想离去。它们在等他手中的鱼食。松下的手一伸到水面，鱼群就都抬头凑近，用手触摸鱼群，真是可爱之极。
即使受到惊吓迅速逃离，只要松下不离开，鱼群过一会儿仍然会重聚回来。这是因为松下在喂食鱼饵给鱼群后，鱼群已经养成了从松下手中获得食物的习性，所以它们才会一看到松下就条件反射地游到松下身边。
其实管人同喂养鱼群是一样的。每个员工都有优异的智慧才华，拥有吸收新知的学习能力，但如何运用这种特质，不仅是个人的自由，更是领导者的使命。所以领导者的使命就在于将员工导向正确的方向，而要做到这一点，领导都必须运用亲和的力量，不断地将手中的“鱼饵”撒向员工，激发员工的工作热情。
不要支使员工
经营者不要心存“支使别人替自己效劳”的心理，而应设法使部属体会出工作乐趣。
——松下幸之助
每个人都有一段做部属、诚心诚意帮助上司推展工作的职场经历。当你累积了一些工作绩效，而受到公司的提升，有了新地位和指挥他人的权力后，往往会发现得不到部属的支持与拥护。甚至你费心费力教导他们工作，非但没人感谢，还嫌你要求严格苛刻，随时想找机会扯你的后腿。
身为一位领导者，却不能因此而消极退却，而是要充满勇气，克服一切辛苦，以愉悦的心情去处理它。否则，不但谈不上“用人”，自己的事业也无法完成。
那么，到底要怎样才能解决用人的苦恼呢？
从松下的从业经验来看，“用人”变成一个苦差事是在二战后的事情。在战前，社会上仍崇信封建式的道德观念，上下阶层划分得很严密。当时，松下以创办人兼社长身份所说的话，没有人敢提出反对意见。可是，战后整个世界趋向民主潮流，劳工地位提高，劳资问题层出不穷，而社会舆论往往又支持劳工运动，所以形成了一股激进的势力。公司里有很多人都成了工会的成员，他们经常会反对公司的政策，使经营者都感受到了逼人的气势。这时，才使松下体会到用人的苦处。
开始时，对于这类人事上的困扰，松下也想不出具体应付的策略。但后来，从和顾客的交往中，松下领悟了一些较积极的想法，心里才比较舒坦。他认为，用人固然是一件苦差事，但如果把部属当成顾客，就会重视他们——顾客往往有权利提出一些无理的要求，而我们却必须尽一切力量使其满意，使他们乐意购买公司的产品。
因此，如果把公司员工或工会的成员都当成顾客看待，即使要求无理，也应怀着感谢的心情去接纳他。
正因为有了这种想法，用人的苦恼自然就降低了。这当然只是松下个人的自我安慰法。
松下认为，用人最好不要心存“支使别人替自己效劳”的心理，而应该设法使大家体会工作中的乐趣，使部属把工作当成自己分内的事。这样一来，就再也没有用人的困扰了。
社长不是军师
经营者不是军师，军师只建议应该采取什么战略，但采用与否则由经营者决定。
——松下幸之助
经营者的决断力是很重要的。他们的决断力如何，往往会决定企业的成败。
随着时代的发展，我们必须学会采取果断的手段去应对，认清什么时候应该坚持自己的立场，什么时候要采取果断的措施适应时代的变化。这就是经营者应有的判断力，也是决断力。
松下认为，应付变局时，最重要的还是面对现实，必须不为私欲所惑，不计毁誉或不受舆论所羁绊，虚心地观察事情的真相。如果有这种纯朴的心，就能看出事物的真相，把握应有的态度。
不过，在实际判断时，经营者不免会因为听到一些“闲言”而倍增烦恼。这些“闲言”中，可能有些是出于善意的——但是员工为公司前途发展所提的善意建议，有时未必正确。经营者必须有识别的才能，否则难免滋生问题，不能做出正确的判断。
企业的经营者不是军师。军师只建议应该采取什么战略，但采用与否则由经营者决定。极端地来说，经营者只要决定解决问题的方案。
10位军师为你提供建议，他们的意见可能一致，也可能四分五裂，决定权完全在统帅身上，因此不会做决定的统帅必定是愚将，更不用说战胜敌人了。
经营者果断地下决心，然后所有员工在其领导下团结一致，对企业的高效发展是非常重要的。松下认为，统御的能力完全由经营者的见识而定。经营者的见识如何，将决定员工能否跟着他走。
