水坝式经营法
不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。
——松下幸之助
人们修筑水坝是为了蓄水，便于洪水来临时蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收、一放，是水坝的特点。
松下认为，作为企业经营，同样也需要这种调节和启动机制。水坝是用于抗御自然灾害的，而将其原理用于企业，则可应付突发变故和经济萧条。
如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外界情势发生很大变化，也能维持稳定和发展。经过松下的启发、诱导，松下电器公司各部门都建起了自己的“水坝”。这就是——
“资金水坝”。一个10亿资金的项目，需要11~12亿的准备。如果不留余地，一旦有意外情况发生，再追加资金可能性甚微，如此就会造成计划中的项目半途而废。
“设备水坝”。就是说，设备使用不要达到100%，且不可作超过设备能力的运营，也就是用大马拉小车。保有10~20%的设备能力，就能在产品市场反应良好时，迅速作出反应，满负荷运营，以应急需。
“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源库存，以应因原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产。
“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。
总而言之，松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”。他要求各部门领导者要有超前意识，未雨绸缪。商场如战场，情况瞬息万变，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余。
这就是松下的水坝式经营法。只有遵循这种经营方法，随时作好准备，宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，才能长期而稳定地发展。
玻璃式经营法
宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖。
——松下幸之助
玻璃式经营法，要求企业对内对外都要增强透明度，也就是坚持开放式的经营、公开化的经营原则。
玻璃式经营法主要包含下面几点：
“目标公开”。松下电器公司在每一年的一月份定期召开全体从业人员大会，发布公司全年的经营方针；每个月各事业部又都有自己的部门经营计划。这样一来，公司的每个员工对全年应达到的计划指标、每个月应完成的进度了如指掌，上下同心为完成共同的目标而努力。
“经营公开”。有些经营者，总是把经营实情有意无意地掩盖起来，不论好坏，都是如此。在他们看来，工人知道这些有什么用？其结果必然是老板一个人冲锋在前，员工作壁上观。松下则不是这样，他把喜讯告诉员工，请大家分享成功的快乐；他把困难告诉员工，与员工共渡难关。在员工眼里，劳资双方不是对立的，彼此信任，事情自然好办得多。
“财务公开”。这是企业中最为敏感的问题，全面公开帐目，告诉员工公司或部门的收支情况，资金使用情况。诸如多少留作福利基金，多少留作企业发展基金，多少用于员工薪金……如此做法，一可以培养职工主人翁精神，二可以在公司遇到困难而不得不压缩某些非生产性开支时，得到员工的理解和支持。
松下在解释公司实行“玻璃式经营法”的目的时说：“为了使员工都能抱有信任的心情和负责的工作态度，我认为采取这种经营法确实比较理想。公开的内容不只在财务，甚至技术、管理方针、经营实况，都应尽量让公司的员工了解。”
这就是松下的玻璃式经营法。用松下的话说就是：
“企业的经营者应采取民主作风，不可以让部下盲目服从并对上司心存依赖。每个人都应以主人翁的心态，在负责的条件下独立工作。企业家有义务让公司的每一个员工了解经营中所有的实际情况。一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖’。这样才能激发全体员工工作热情，推动整个事业发展。”
尺蠖虫式经营法
死亡好，还是退回一些生存下来再前进好呢？当然是退回一些好。
——松下幸之助
松下认为，企业经营一帆风顺，一个劲地朝前发展而无需后退，固然是大家都希望的，但事实并非如此。社会是很奇妙的，好事情连续三次之后，就会有失败随之而来。
松下把自己对自然界有趣现象的观察活用于企业经营。他说：“尺蠖虫就是前进3寸又退回1寸，这是很值得学习的。赚了3年以后，第4年还想赚，正如尺蠖虫的身体完全伸直了，你还要让它再继续拉直不去后退，那它是要死亡的。死亡好，还是退回一些，生存下来，再前进好呢？当然是退回一些好。”他还说：“大前年赚了钱，前年又赚到了，去年也赚到了，如果今年还能赚到，那就太好了。可是，这个世界没有那么便宜的事。所以，大家应该有赚了3年就退回1年的想法才好。如果有了这个心理准备，经营中或是外部市场发生一些问题，就不会惊慌，就算亏了一个年份，还会剩下两个发财的年份呀！”
松下把尺蠖虫的运动规律用于公司运作。他在解释为什么必须这样时补充说：
“有了这种想法和做法，就不会有苦恼，因此也就不会有慌张，能轻松地处理事物，产生智慧，说不定在第四个年头还会有钱赚。”
松下要求自己的公司各事业部，要像尺蠖虫那样在业务发展顺利的时候，也要考虑适时地、主动地退却，而不要作仓惶、无准备的退却——到了为外界情势所逼迫、不得不退的地步时，那是最糟糕不过的了。
下雨撑伞式理论
有经验的经营者就在不早不晚，雨下起的一刹那，适时“将伞张开”。
——松下幸之助
松下常以“下雨撑伞”来比喻企业的经营。关于这一点，曾有过一个故事。
1966年，日本经济新闻社的一位记者采访松下。记者问：
“松下先生，据我社的统计，松下电器的税前利润比上一年增长近五成，达到120亿日元，居日本六大企业之首，请您谈谈公司的业务为何得以高速增长吗？”
松下顺口反问记者：
“要是天要下雨，您会怎么办？”
记者回答：
“当然要撑伞了。”
“不错，遇上下雨就得撑伞，这是人们的常识，也是企业经营成功的规律，不过人们往往对身边经常发生的事情缺乏注意罢了。所谓秘诀，就在这里。”
下雨撑伞是简单不过的常识，那么是不是说人人都会经营了呢？当然不是，“撑伞”的时机是难点所在。一是伞不可撑开过早，二是不要雨下在前伞撑在后。前者徒劳无益，后者蒙受雨淋之苦。关键在于适时，有经验的经营者就在不早不晚，雨下起的一刹那，适时“将伞张开”。“未雨绸缪”固然会让人们减少损失。但那是中策，而非上策。它要人们在下雨之前就做好准备。这对于抗御自然灾害是必要的，而对商业经营亦必不可少。
松下以企业融资来加以说明。
企业需要资金扩展业务，应尽可能挖掘潜力调动内部资金，并及时收回合作企业的欠款。在此基础上资金犹有不足，才考虑向外拆借，需要多少借多少，作到尽可能适时适量，这叫做“雨来撑伞”。如果不是这样，动辄向外贷款，或是款齐了工程并未适时开工，那就是“未雨先撑伞”。请想一想，借款除需支付本金以外还要付利息的，这种非生产性的开支是企业绝对应加以避免的。还有一种情况更糟，那就是项目开工资金远未到位，边开工边四处化缘，甚至停工待料、待款，那就叫“雨已下而未开伞”，公司的损失就更大。
作为企业经营者，“未雨绸缪”并不可取，那是要造成资金闲置的；“雨下起来而未开伞”，也不可取，那要造成人力、物力投入后的闲置。比较而言，还是“下雨撑伞”好，是为上策。
三头合议制管理模式
个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。
——松下幸之助
“三头合议制”的采用，使松下电器公司发挥了“三头六臂”的神力。
一个领导者应该承认，个人的能力极为有限，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。所以领导者应适当把自己的权力和责任适度地交给部属分担，让部属尽最大能力，求取好成绩。
随着事业部制度的开展，松下为了更迅速地达成经营政策的决定，又开始采用了社长、副社长、常务董事长的“三头合议制”来配合多方面的事业活动。
所谓的“三头合议制”就是要根据三个经营领导阶层的商议结果，去进行每天的工作，由这三个人的联合协议来处理一切事务。
对于各事业部长的责任经营，松下通常是以侧面协助的形式去进行，这样才能发挥松下电器公司的经营特色。
以往的做法是各事业部负责人，根据自己本身的判断，去经营公司的各部门。对于重要的问题，仍然会与松下商量。由于公司愈来愈大，部门也愈来愈多，社长的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们好好对重要的问题，加以深入探讨或商议。
因此松下在设立经理本部的同时，就决定社长这个职位，要以三个人的综合意见去决定。如此一来，过去每星期开一次的本部负责人会议，就改为每个月开两次，每天上午九点半开一个小时的三头会议，对各部门请求的事项，当场做最后的决定。对于不能立刻决定的事情，定一个时间，比方说是在几分钟以内给予确切答复。这样除了有效控制事情本身的决定权外，还有效地把握了时间。
事业部分权经营法
部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。
——松下幸之助
企业管理千头万绪，其中最困难的是，要擅长管理手下的管理者，手下管理者要擅长管理好其手下人。只有这样，才能形成—套科学的管理模式。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人。这在制造业中已算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
任何企业在规模较小时，业主能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，业主就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。后来松下做出惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”。
松下把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长；电池车灯和电池部门改为第二事业部，井植薰担任部长；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下自己兼任部长。
另几个直属公司的部门是：营业部，人事部，研究部，财务部等。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。部长负该部盈亏的全部责任，对各部的检验标准是以盈亏为第一标准。
