无论是在理论界还是实践中，“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。
但员工和顾客，孰轻孰重？又该如何权衡？从因果关系的辩证观点来看，顾客满意应该是员工满意的终极结果。
在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的长足发展。
对于某些管理者来说，在企业的实际运作中，他们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了，但最终的执行效果并不怎么样。管理者必须有这样一个基本的常识：对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。
怎样才能实现员工的满意？很多管理者认为让员工的收入稳定、让员工有归属感、提供可以成长和发展的机会和舞台，就可以达到员工的满意。诚然，有很多企业也正是从员工的切身利益出发，构建了企业稳固的人力资源团队和机制。
许多管理者对公司内部员工和消费者的认识上存在一定的偏差：他们认为企业员工应该为企业服务、为消费者服务，这是一种责任和义务。但人总是难逃脱自己深深的个人理想情结，在与企业的各种不利于自己利益的实现的制度和规则的博弈当中，他们会本能地偏向自己的那层利益。
员工是有需求的
需求层次论是研究人的需求结构的一种理论，是由美国心理学家马斯洛首创。他在1943年发表的《人类动机理论》一书中提出了需求层次论。这种理论的构成根据三个基本假设：首先人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具；其次人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；最后当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛把需求分为了以下五个层次：
第一层次是生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、喝、住。
第二层次是安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障等。
第三层次是社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
第四层次是尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
第五层次是自我实现需求，是指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。
几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需求层次论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需求层次论做了更多的探讨。除了广为人知的以上五种需求外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审美需求在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需求不能放在基本需求层次之中。
管理者需要了解需求层次学说，以便更好地管理员工。
工资上的考虑
虽然现在的员工已经由“经济人”向“社会人”转变，但是经济仍然是员工生存的基础，工资是员工衡量自己价值的尺度。管理者必须在工资上为员工考虑：
首先为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之而来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
其次把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点变为指派任务使其与岗位级别一致。
第三增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
第四让员工参与报酬制度的设计与管理。与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
好的工作环境是留住人才的关键
能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。
惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。
惠普公司的管理者遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”。
本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。
管理者要想员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。
时常做一下员工满意度调查
管理者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：
一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视；
二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
四是明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？
首先是面对大量的数据不知所措。管理者常常收上来反映员工满意度厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让管理者忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给管理者出了个难题。
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。
因此对于管理者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。
弄清楚激励的因素
管理者要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。
在管理科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素——保健因素理论是值得管理者认真学习的。这一理论又叫双因素理论。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查。他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。
重视团队建设
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。
因此，管理者对员工进行管理必须重视团队建设。团队建设需要管理者从三个方面努力：
一是提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队远景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。
二是控制超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩跃跃领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但管理者必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队的核心。
三是瓦解团队中的非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好进行日常工作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。管理者必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入到企业的工作中来。
人性的假设
管理者要想激励员工，首先必须了解人性假设的知识。
在西方管理学史上，有四种关于人性的假设：
第一是经济人假设。经济人假设认为，人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。经济人假设的思想对应于麦格雷弋“X理论”，即：首先一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作；其次由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力；最后一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。
第二是社会人假设。这种假设认为，人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。
第三种是自我实现人假设。这种假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。自我实现人假设的思想对应于麦格雷弋的“Y理论”，即：首先人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般；其次控制和惩罚并非是惟一方法，一般人能自我督导和自我控制；再次只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任；最后在现代社会经济技术条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。
第四种是复杂人假设。这种假设认为，人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。
增强大家的归属感
IBM前任总裁曾说过，“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但只要你把我的员工留下，我就可以重建一个IBM！”这就不难解释为什么众多管理者处心积虑地留住公司人才，且利用一切机会网罗公司外部人才的原因。
管理者必须加强培养员工的归属感。
员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保健因素，而不是人才留与走的激励因素。
