在20纪60年代早期，每7个星期就有一家柯维特公司的大商店开张。在此期间，柯维特公司引导了一场遍及全国的折扣革命，它所出售的商品比其余商店的价格要低得多，这样，柯维特公司的利润独领风骚。支持它运作的多经营思想很简单：如果你的销量大，即使毛利低，也能赚钱。
到了1966年，一些麻烦纷至沓来。柯维特公司已无力控制积累起来的庞大摊子，它越来越无法控制自己的发展。
1962~1966年的短短4年间，柯维特公司的营业面积和销售量就翻了两番。但是，“纵然法考夫有管好这个商店的非凡的才能，他却没有耐心管好这些商店办公室，更没有这方面的心境。”当柯维特公司仅有12家批发商店的时候，法考夫还能徒步亲临现场指示，但是分店的急速增加给管理造成了巨大的困难：要把现存的业务开展下去本来就有似乎永无止境的工作的问题，同时还要去增加新的许多业务就更不用说了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还必须千方百计地考虑新增商店的货源问题。同时，如此的发展又需要众多有经验的职员和高级经理人员来补充，然而公司却没有足够的时间来培养职员和高级经理人员，也没有时间来仔细挑选最称职的管理者来担任公司的领导。
一方面是猛增的新开业的商店数量，另一方面是由营业量、营业面积和管理人员产生的问题成几倍的增加，这就是20世纪60年代中期柯维特公司遇到的麻烦。
（1）扩大经营之后怎么办。在纽约城周围新开张的商店，与法考夫和公司本部还有密切的联系，但当商店扩展到底特律、圣路易斯和芝加哥的时候，这种密切的个人指导和控制都已经鞭长莫及了。这直接导致公司失去了一个完整的销售体系，管理陷入混乱状态。
（2）选出几个有才华、能进行公司日常管理活动的工作人员很困难。法考夫集中开办商店的思想寄托了他想使柯维特成为全国性公司的梦想，但是理论仍有无法成为现实的时候。例如，用几个商店同时打进一个市场，会刺激那些早已在那里经营的商人进行最激烈的抗争。芝加哥、西尔斯和其他地方的零售商就面对柯维特的侵入作出了强有力的反击，他们通过大幅度降价和大量的促销活动挫败了柯维特想要牢固占领当地市场的企图。
因此，柯维特公司想提高公共形象给公司带来了重大的压力。法考夫和多数折扣商一样从所谓的硬商品开始进行折扣销售，这些硬商品有：洗衣机、冰箱、立体声设备、电视机、小型日常用品（如烤面包炉、电熨斗、家用搅拌器等）和照相器材等。但是提高公共形象的梦想使柯维特公司涉足服装和其他软商品市场，因为这些商品的利润率比硬商品要高。但是因为有流行期和季节性的因素，滞销的库存商品和削价处理带来的风险较大，同经营大宗的商品相比，它对管理方面提出的要求更高。最后，柯维特公司对于软商品和时装库存问题茫然不知所措，又不懂得如何吸引更多的顾客购买这一类商品，最后不得不与斯巴达斯实业公司合并（这是一家大的专门生产时装和低价出售过时服装的服装跨国公司）。
食品销售上的麻烦也接踵而至。1961年，法考夫的两家超级市场开业了。此时公司总共开办了22个超级市场，在底特律和芝加哥有6个。但法考夫对此都很生疏，管理超市的零售商来自东部，也没有经验，他们在当地采购货品，然后就地加工。
虽然公司在开办超市方面一些做法很明智：使超市附属于折扣商店，一般消费者到超级市场总是购买一星期吃的食品回去贮存，这样这些折扣商店就会有更多的顾客经常光顾。但遗憾的是，销售额大是折扣销售的基本原则，无法考虑食品销售。柯维特公司是没有库存的。但是要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必须储存更多的食品，而大量的库存与尽量减少库存以便加快周转的原则是矛盾的。另外，超级市场行业的竞争此时也激烈，公司形象也因此受到很大损害。1964~1965年，凯林公司已损失了266.7万美元。到了濒临崩溃的边缘，此时仅对凯林公司提供一些财力援助是无济于事了。柯维特公司不得不接管凯林公司，并负担它的巨额损失，以全力保住柯维特公司的名声。同时，柯维特公司还吞并了另一个承租人--联邦地毯公司（它与凯林公司合伙经营家具部，1964年的利润有70万美元），由联邦地毯公司的经理人员负责经营地毯--家具联营部。然而，顾客对公司失去的信心已积重难返了，公司的利润也几近枯竭。
1964年，这些麻烦终于导致了1200万美元的损失。法考夫被迫走出公司去寻求援助。他选中了希尔超级市场，这是长岛一家有42个铺面的连锁商店。希尔超级市场的总经理是科恩，1964年它的销售额是1.9亿美元，净利润达103.6万美元，盈利很可观。并且希尔超级市场在长岛也有大量的库存足以供应自己和柯维特公司的东部市场。法考夫终于促成希尔超级市场与柯维特公司合并，让科恩担任经理，负责这个销售额达2亿美元的食品部。同时，法考夫还把底特律和芝加哥的食品店出租给当地人去经营。然而，与希尔超级市场的合并仍没有解决食品经营存在的困难。因为此时莱特商店--这个经营有方的超级市场乘虚而入，开始在长岛以低廉的价格销售食品。莱特商店的这一举动极大地减少了希尔超级市场的利润。经过几年的挫折之后，到1968年，希尔超级市场最终放弃了食品经营业。希尔-柯维特超级市场食品部被变卖了。
柯维特公司遇到的最后一个麻烦存在于它的家具部。这是由凯林公司承租的一个部门，承租人本来就投资不足。当柯维特公司于1963年开始大量扩展业务的时候，库存和管理方面出现了严重的困难，会计核算、库存控制及货物发送都中断了。老问题还没有解决又冒了出来新问题。这种混乱不堪的局面是凯林公司从来没有出现过的。
1964年，凯林公司又经受了两次罢工的打击，无法交付订货，顾客取消了价值200万美元的订货。罢工过后，许多专门订购的纤维板和颜料塞满了商店，它们的需求量已经很少了，凯林公司被迫忍痛压价出售。更严重的是，顾客对服务和送货的不满，柯维特公司必须首当其冲来承担，公司的形象也因此受到巨大损害。
难以用战略眼光管理销售
在通过降价来吸引消费者的浪潮中，崛起了许多小连锁折扣商。这些商店发现自己干得很成功，于是就制订了宏伟的发展计划，通常过高地估计了自己的财力和管理能力，最终导致自己陷入绝境。这表明，企业必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个谨慎的销售发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须仔细规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？
只有当销售发展得到控制时，才能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、物流、会计部门能够配合默契。在开拓新的业务时，常需要进行某些试验，从而能进行必要的调整和修改。一个企业需要花必要时间回顾和分析过去的经验教训，及时发现和纠正错误，能够确认潜在的市场和利润，从而能够作出有效的反应，这样，它的发展将不是盲目的。比如说，一家生意兴隆的折扣商店需要一些有力的能确保店铺安全的周密细致的措施以及控制浪费和消耗的措施。
如果，一个企业希望以最快的速度进行扩张，销售的分散管理就有相当充足的理由。
零售行业中发展最迅速、最成功的例子是彭尼公司。它在美国的零售史上开创了坚决推行分散管理的先例，在既没有降低经营效率，又没有浪费管理人才的情况下，取得了神奇的效果。
仅有少数几家折扣商店是分散管理权限，使下属商店经理人员对业务管理和市场营销拥有较大的权力。这些经理都经过良好的培训，给他们高工资。例如，闻名于世的K-马特。在当K-马特经理人员之前，要先经过7~10年的培训，这同一些折扣连锁商店的经理人员只经过1~2年的培训形成鲜明的对比，他们的人员素质自然更高。
要提高公众形象，当然要付出努力和时间。对于一家零售商而言，这种努力必须包括做大量的广告、花钱去装修门面、对库存进行大量的投资、在必要时自愿对商品进行适当的降价等。这些努力都是对利润的一种抵消。
另外，零售商业的发展还将遇到两个潜在的问题：现有的职员难以再在营销方面作出更高质量的努力；同时，新人员的培训又要增加经费。这就为以后利润的增长带来了长期的负担。
还需要提醒一点，为了提高公众形象，在没有从其他市场上占有许多顾客的情况下，企业可能会失去一些只求低价的顾客。因此，在改变销售战略的过程中，企业必须要权衡利弊。
