制度不能移植，凡是移植的制度都活不了。制度是本土生根长出来的，大家都觉得有需要，慢慢就形成了制度。
但制度要常常修改。在此，我把日本人的“夕阳日落法”介绍给大家。为什么叫“夕阳日落法”？因为太阳会下山，制度怎么不会改呢？我觉得这个观点很好。我们定了一个制度以后，要说明：本办法以一年为限，期满作用自动消失。
新加坡就是这样做的，这个办法的作用是，从今天开始到明年的今天，制度会自动失效。这样会令很多人紧张，就逼着大家提前3个月拿出新办法来，或者大家重新讨论，看一看原有的制度有什么不对的地方，修改一下。我们一直在讲渐变，局部修改了就不用动手去改革；渐变，就不用突变。一套制度定下来，三五年不改，我保证它行不通，最后就要突变，那时候一革新，就会造成很大的矛盾，甚至是混乱。
对此，有人会心存疑虑：如果一个制度每年都要变的话，大家会不会有临时性的心态呢？不必担心。如果大家讨论认为不要变，那就不要变了；认为要变，修改一点点就行了。这就叫做动态平衡。
观察开车的人，你会发现虽然公路很直，但是司机的方向盘在动，为了好看吗？并不好看啊。那么，路那么直，司机动什么呢？不动，车子就出去了。也就是说，路再直，方向盘还是要动的，动一动，车就笔直了，你要把方向盘握死了不动，车子就出去了。
好的制度关键在于执行
制度是很可爱的，但是它本身没有什么作用，关键是要执行得好。有些中国人的制度观念很可怕，制度是什么？就是“置他人于死地，度自己上天堂”。
上车就系安全带是很自然的事。美国人为了通过这个制度抗争了许久。“我干吗要系安全带，干吗！”你说“为了安全”，他会讲：“安全是我的事，不用你担心呀，我高兴系就系，我不高兴系就不系。”最后法律通过一定要系，他们就系了。
而我们当中有些人则是，你说要系也是你自己的事，你说不系也是你自己的事。大家各有一套。有人干脆只系一半，系给交警看，警察过去，松开放掉，来了赶快系上。你能把他怎么样？
如果你真正去了解他们，你就知道把西方那一套活生生地安在他们头上没有效。我的办法很简单，安全带系不系是你自己说了算数，但是，凡是系安全带的人，将来出什么意外公司全部赔；凡是系一半的，全部自己处理，自己负责。他乖乖地系。要让他心甘情愿地系，而不是规定要系，否则他会反感：为什么非得要我系？我才懒得理你。
像这种情形，各位管理者真的要想一想，制度是需要的，但是不要太仰赖制度。
很多事情关系到每一个人的价值观。你认为当老板的要言出必行，但到最后你是孤家寡人一个。很多总经理在职的时候，很多人怕他，服服帖帖，因为他是总经理。但只要他一退休或者调动了，他马上变成了“总不理”——没有人理他。
我最有兴趣的就是陪着一些老人回到原单位，有的人一回到原单位，很多人老远跟他打呼，我就称赞他：“你很成功。”有的人一到原单位，所有人一看见他就躲，我就反问他说：“你是怎么干的？你是失败的。”
一个人待人好不好，不是在职的时候能观察出来的，而是在他离开以后。所以，一个人要留下一点儿“去思”，就是去了以后人家会想念。你在职人家怕你，那是利害关系，没有感情。这就从另一方面说明这个人在职的时候，大家是不是真的信服他。
中国历史上的法家都死得很惨，李斯五马分尸……没有一个法家是完整的善终。为什么？因为法家不是我们的主流。法家是什么样子？言出必行，没有打折扣的；以身作则，铁面无私。这就是法家的形象。但最后呢？都是作法自毙，商鞅到最后就是被自己定的法害死了。
历史的教训是要看一看的。中国很重视法，但是法深入下去还要有理，你看我们讲“合法”时，一定讲“合理合法”，我们很少仅仅讲“合法”。很多学法律的人要彻底去想：一个人如果只怕违法，这个人的人格有问题；一个人只要合法，什么事情都敢做，这个人就没有道德。
我们最近在辩论，在校园里面的公共场合能不能公开接吻。接吻的人说，我没有违法呀。但是，是不是没有违法你就可以做呢公众会批评你的。
中国人为什么讲道德？就是因为在行为约束方面，法律差得很远，要用道德来弥补法律的不足。现在很多人不是这样，他理解片面了：只要不违法，任何事情都可以做。我们说，这个人是没有良心的，这个人的道德标准太低了。
执行制度要有软件相配合
要想让你的管理工作井井有条就必须有一个合理的制度，制度一制定就要坚持执行下去，可制度是很僵化的东西，必须要有很多软件去配合它才有用。
规定大家上班不能迟到，有用吗？没有用。我辅导的公司从来没有人迟到过，我只用一招就够了。
我告诉老总：“如果你的部质6：30上班，你就6：00上班。”果然，所有的经理乖乖地早早都到齐了。
老总说：“你们这么早来干吗？”经理们第二天到得更早。假如老总说：“你就应该这么早来。”那么，经理们第二天准迟到。
其实，部属的心里很清楚：老板看到自己了，老板知道自己是勤奋的。
只要部门经理7：00到的，科长在7：30之前就都到了，所有的人都到齐了。老板就问我：“我这样还撑得住吗？”我说：“没有问题，等到大家都按部就班上轨道了，你回家睡觉就可以了。你把大家带到正轨上面去，你完全没有事儿，在不在是一样的。”
员工8：00上班，他一定要奋斗到下午5：00，所以他不能太早上班，他很辛苦，越是干部越是要早来晚走，全世界都一样。
在美国，有的CEO早上4：00就上班，因为4：00的时候，路上车不挤、很顺，停车位也很宽松。停好车后，他就开始想，今天要找这个人谈什么，跟另一个人谈什么。一看到某人未来，就找他谈，谈到他按部就班去做事，CEO就没事了，他可以去打高尔夫，可以去睡觉。这才叫作会当CEO。跟大家一起挤车子、打乱仗、匆匆忙忙、不想事情，这不是好的CEO。
方法不是制度，是制度外的事情制度是帮助我们把有形的规范好，但是在制度之外还有软件，要靠我们去运作。这就是中国式的管理——很多东西是无形的。中国式的管理非常人性化，会让每个人都没有压力，都非常愉快，这是西方人那一套做不到的。
干部、员工有的时候可能会压力会大如果什么都比较清楚的话，大家就按照清楚的东西去做；如果什么都不清楚，又要做好，可能心理压力会大一些。
老板不高兴了，他告诉你：“今天这桌子没擦干净。”你赶紧去把它擦干净了，这很简单。但是如果老板很不高兴，他又不告诉你，你把整个屋子都打扫完，也有可能他是因为院子不干净而生气，你怎么能知道呢？
这里面隐含着一个哲学道理：当我们认为清楚的时候，可能经常是看错了；当什么都不清楚的时候，可能又是非常清楚的。
不要认为你什么都知道我常常讲，干部一脚踩进来，一个老板猜得到他会说什么话，知道他要谈什么，才是个好老板。而一旦等他开口，你就很难跟他沟通了。
生产科长一进门，老板马上知道他要谈加班费的问题，因为他一直觉得加班费不高。等他一开口，你再跟他谈很难，不同意会让他很没面子，同意又会增加开支。老板就要在他未开口之前，看看有谁在场，正好总务科长在，那是老天爷帮忙。老板就开始骂总务科长：“你这个家伙不想想看，你整天花公司的钱，你还在啰嗦，你看人家生产科，没有花公司的钱，都在尽心尽力地做，加班费那么低，没有人讲话，你讲什么？”然后转过身来再问那个生产科长：
“有事吗？”他一定说“没有”。
这件事情就处理了，很简单。但是老板一定要知道这个干部在想什么，要说什么。
如果总务科长不在，总还有别人在。如果真是没有人在，这个忙别人帮不上，老板就赶快拨电话，骂得更凶：“你这个家伙乱来，你看现在生产科长在我这儿，他很委屈你知道吗？部属天天抱怨加班费那么低，他都好言相劝，为公司大局，哪像你！”生产科长一听就走了。
这一招很厉害，但不要常常用，否则就没有人信你这套了。这还没完，等人走了以后你就要开始想办法如何调整，这样才行。所以，我们的办法是整体配套的。
这样做对老板也不轻松，对他的要求是很高的，绝对要有百分之百的把握。一个企业总共不过六七个部门，每一个部门有什么事情都要很清楚。作为一个CEO，公司里面最近哪一个部门有什么事情，你心里要很清楚，这样，一看脸色就知道部属要干什么了。
打个比方。先生在外面干了坏事回到家来，太太不用问就知道，因为他整个的行为都不一样了。这个叫做直觉，即第六感，第六感是非常管用的。
我们不要太相信五官的感觉，五官的感觉常常在骗我们。我们“亲耳听到的”，听错了；我们“亲眼看见的”，看错了；科学家说“我们是在做实验”，但整个过程都错了。有形的东西有时是非常不可靠的，其实就是要用心去体会。现在一家公司分好几个地方，连人都看不到，一定要能够遥控——不是指通信技术的遥控，而是管理上的遥控。
处理问题的玄机非常多，需要我们在处理事情之前做非常周密的准备和思虑。才能达到预期的效果。
让法治代替人治
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。
土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻关注着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反的，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量很快完工。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。
作为领导者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的，要及早解决，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。
合理对待“破窗理论”
美国斯坦福大学有一位心理学教授曾做过这样一项实验：他将两辆外形完全相同的汽车停放在相同的环境里，其中一辆车的引擎盖和车窗都是打开的，车牌也被摘掉；而另一辆则封闭如常，原样保持不动。打开的那辆车在三天之内就被人破坏得面目全非，而另一辆车则完好无损。后来，他把剩下的那辆车的窗户上打了一个洞，只一天工夫，车上所有的窗户都被打破，内部的东西也全部丢失。于是有人便提出了著名的“破窗理论”。
这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
从完好无损到车上所有的窗户都被打破，乃至车内的东西全部丢失，仅仅源于窗户上的一个小洞！这就是实事。
“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，运用到企业中就是要迅速将有污垢或受损的公共设施恢复原貌，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
有好多企业定了制度，但制度得不到很好的执行，却是工作中的一个顽症。制度在实施过程中，总有第一个怀有侥幸心理的人破之。领导者破，为普通群众打开了第一个“缺口”，群起效之，“缺口”便会越来越大，最终成了一纸空文；普通群众破，领导干部不及时采取有力的措施制止，则其他人就会得到一种暗示性的纵容，久而久之，再完善的规章制度也必将重复“破窗”之辙。
所以，领导者在维护制度上起着重要的示范和督促作用，也是解决“制度不制”这一顽疾的关键。
首先，领导者要带头遵纪。按说，对领导而言，这是一条最基本的素质要求和职业操守。但领导带头违纪的现象并不鲜见。譬如个别领导把岗位当成资本、把职务当成特权，总认为制度是要求别人的，在制度面前自己是“裁判”，不能混同于一般人。假若领导要持这种态度，那些制度岂有不“破”之理？要知道，领导带头遵章守制，不仅是一种责任，更是一种觉悟、一种美德。
其次，领导要严格遵纪。领导者就是管理者，只有以认真的负责态度抓管理，才能保障规章制度的有效执行。放松了管理，有反映不问，知道了不管，有问题不查，查出了不处理，一个单位就不会有好的作风、好的风气，一方面自己指挥越来越不灵，越干越不好干；另一方面积小错成大错，早晚会出问题。
第三，广大员工认真守纪。制度不仅仅是“制”人的，更是保护人的。从实际情况看，近些年我们出现的问题和案件，许多就是出在基层，出在操作层，出在一般员工身上。回过头看，案件的发生都是不严格执行制度的结果。如某支行营业所出纳员挪用资金，其作案长达五年而不被人发现，一个重要的原因就是岗位失去了制约，失去制约必然诱发违法犯罪，并最终酿成“一人作案、株连一片”的恶果。所以广大员工增强自我保护意识，在认真自觉执行好各项规章制度的同时，不给任何别有用心的人留有空子。
我们在加强企业管理和完善内控建设中，必须高度重视有章不循、违章操作的危害并全力加以制止，构建人人自觉遵章守纪的良好内控环境。
(1)要树立“违章无小事”的观念，增强“护窗”的自觉性，养成按章办事的好习惯；
