蒋文正主持召开董事会，讨论田中义男的问题，蔡牧说：“我认为日本管理模式并不适合中国民营企业，田中干了一年确实有一些成绩，但他给公司带来的阵痛和麻烦也同样不少，我觉得，外国人的思维方式和管理方法完全不适合A公司。”蒋旭东说：“今年的成绩并不都是他一个人的功劳，而是全公司员工努力所致，我们以前总认为叶玉成、秋子雄自高自大，现在看来田中才是真正的自大狂，根本不把董事长和董事会成员放在眼里，如果按照他那一套推行的话，公司明年肯定搞得乱七八糟。我觉得还是让他走了算了。”
曾雪清未发表任何意见，而是意味深长地说：“就算田中走了，再来的人是不是就一定能让我们满意？如果再来的总经理又让我们不满意那又怎么办呢？”
曾雪清的话无人认真对待，董事会最终形成决议：公司终止与田中义男的《聘用合同》。
第二天，蒋文正将公司的解聘决定通知田中义男，田中义男说：“能告诉我是什么原因吗？我在任期间，公司销售额提高了42%，利润从5%提高到18%，这是千真万确的事实。”
蒋文正说：“这确实是事实，但董事会认为，你的日本索尼式的管理模式不太适合中国企业，再继续工作下去的话，对双方都没有好处。公司今年销售额确实提高了42%，但是，这是全体员工共同努力奋斗的结果，不是某一个人的成绩。”
田中义男冷笑道：“2003年和2004年全体员工也努力奋斗了，为什么这两年销售额反而下降33%？我早就预料到有今天这个结局，我终于明白一个道理，为什么日本的明治维新能够成功，中国的戊戌变法就只能失败，为什么日清战争（甲午战争）中国战败，中国人从来都是把功臣和优秀人才消灭掉，100多年前是这样，今天这个问题依旧没有完全解决。”
2005年12月31日，在A公司工作整一年的田中义男离开宁波，从上海浦东机场飞回日本。保安班长韩卫国开车将田中送到上海浦东机场。
2005年，A公司年销售额从2004年的4亿上升到7亿，利润率为18%，员工从1000人增加到1300人，员工月流失率降为2.5%。
§§§第七节 中国台湾海军退役上尉——“港台型”职业经理人
田中义男离开的第二天，所有红色英雄相片全部从墙上取了下来，蒋小正被重新调回华南市场任营销经理。
2006年1月初，董事会开会讨论招聘新总经理问题，董事会成员一致认为，外国企业的营运管理模式和传统文化背景根本不适合中国企业，把日本企业那一套模式搬到中国民营企业来注定水土不服，使用外籍职业经理人肯定是死路一条。蒋文正提出：“国外职业经理人不成功，前面又已经有了四位失败的本土职业经理人，所以，最好能够寻找一位香港或台湾地区职业经理人，因为港台型职业经理从小生长在成熟资本主义社会中，熟悉市场经济中的企业运作，又具有中华传统文化背景，不像在计划经济社会中成长的本土职业经理人那样不成熟，也不会像外国人那样文化水土不服，应该是最佳选择。”董事会全体人员一致同意了蒋文正的意见。
2006年1月中旬，“吴师爷”为A公司物色的“港台型”职业经理人到位。
阎思晋，1966年出生于台北，40岁，硕士学位。祖籍山西，军人世家，祖父是国民党晋绥军军官，保定陆军官校毕业，阎锡山的同宗近亲，1949年携全家人跟阎锡山来到台湾。迁台后的祖父一直有一种强烈的思乡情绪，孙子降生后取名为“阎思晋”，意寓思念山西故乡。祖父和父亲都是“台湾山西同乡会”会员，祖父要求全家人在家的时候一定要讲山西话。父亲是台湾地区中央陆军官校毕业生，阎思晋1988年毕业于高雄的“海军陆战学校”，获少尉军衔，被派往驻南沙群岛太平岛的海军陆战队服役。一般台湾地区的军人普遍不愿在条件艰苦的“外岛”服役，总是想办法尽早回本土，而阎思晋却主动要求在太平岛超期服役，颇有一股为炎黄祖宗守住一片中华海疆的雄心壮志。受家庭教育影响，阎思晋思想深处认为自己首先是山西人，然后才是台湾地区人。阎思晋全家人属于“深蓝选民”，每次“总统选举”都投票给主张统一的蓝营候选人。服役九年后在一次训练中腰部扭伤，不再适合部队生活，1997年以海军陆战队上尉军衔退役。
1998年，退役军官阎思晋考入香港特别行政区中文大学MBA研究生班，2000年获香港中文大学硕士学位，然后与同班一位香港籍女同学结婚，定居香港。一位过去曾一同在太平岛服役的战友来香港找他，邀其同往深圳的富士康公司发展，并向郭台铭引见，祖籍山西的郭台铭惊喜地发现阎思晋居然是自己的老乡，适逢富士康正在筹建太原分公司，便派阎思晋前往太原分公司筹建处工作。分公司在基建征地和拆迁赔偿过程中难免与当地企业、村民、地方政府发生一些经济纠纷，每到这时，分公司就派阎思晋出马，阎思晋一口地道的山西话总会让火气十足的对方大吃一惊：“一个台湾人何以山西话如此纯正？”于是，阎思晋就向对方说明自己祖上在山西某县某乡某村某屯，爷爷跟阎锡山来台湾地区，自己是“台湾山西同乡会”会员，前两天才去“某村某屯”探望了自己的某姨某舅，并向对方解释自己名字“思晋”的含意，每到这时，对方的火气就会顿消一半，如果对方恰好就是那个“某村某屯”出来的人，正好认识那个“某姨某舅”，火气就会全部消失，马上开始称兄道弟拜哥们儿，山西人就吃这一套。靠着阎思晋的“老乡公关法”，富士康太原分公司筹建工作比富士康全国任何一地分公司筹建都更加顺利。太原分公司正式运作后，阎思晋调回深圳富士康总部，历任分公司制造总监、人力资源部总监、营运中心总监等职务。
阎思晋在台湾生长，在那里服役，在香港读研究生，娶香港女子为妻，定居香港，具有“港台”双重背景，其学历、背景、经历、年龄都极为符合A公司董事会最新的“港台型”职业经理人要求标准。于是，双方签订《聘用合同》，阎思晋年薪50万元，同时，A公司付给“吴师爷”的猎头公司人才中介费5.5万元。
阎思晋曾于2006年1月初来A公司面试，并在公司调研两天，了解到公司很多情况，尤其是近年来每一个职业经理人的工作情况和离职原因，这些负面的灰色情报让阎思晋心中有一种不安全感，觉得自己在A公司的命运也会与前几位总经理一样。因此，阎思晋给自己留了一条退路，在富士康未办理离职手续，而是谎称自己家中亲人有疾，请假数月尽儿女孝道。阎思晋的考虑是：先以这种方式在A公司工作一段时间，看看公司的生存环境，如果适合自己生存，再回富士康正式办理离职手续，如果不适合自己生存，则再回富士康工作。对阎思晋而言，富士康的工作十分惬意，但是，正因为太惬意、太舒适、太缺乏挑战性，才希望能自己独闯一片新天地。可要是这片新天地风险太大，充满凶险，险恶到威胁自己的生存，则他还是会回到富士康。
阎思晋上任第一天，曾雪清来到已经换了六位主人的总经理办公室，悄悄告诉阎思晋：“阎总，前五位总经理都是短命郎，我不希望你也是同样命运，如果想要在A公司长久生存，有三个敏感问题切不可触动，财务审批权问题、蒋小正工作安排问题和全国市场统一零售价问题。我建议你刚开始可以做一些争议性不大的工作，等到一两年后站稳脚跟再解决这些敏感问题。前几位总经理就是因为在这几个问题上与老板发生冲突才离开的。”
阎思晋下定决心，偏偏要反其道而行之，一开始就从这三个敏感问题入手，这样可以测试一下老板的度量和自己未来的生存环境，看看老板到底是刘备还是袁绍，如果老板是刘备，自己就在A公司终生工作，如果老板是袁绍，自己再回富士康工作。阎思晋决定用三至五个月时间来完成这场生存环境大测试。
阎思晋就任后第一件事就是解决最敏感的问题，在未经请示情况下将华南片区销售经理蒋小正调回公司总部，蒋文正闻讯后询问阎思晋为何原因，阎思晋拿出2005年华南销售区1~8月份和9~12月份销售报表对蒋文正说：“我分析比较了一下，蒋小正在职的去年1~8月份和他不在职的9~12月份的销量，9~12月份的销量是1~8月份的两倍，根据A公司的销售惯例，一般上半年是销售旺季，下半年是销售淡季，但是，为什么会有这种完全反过来的情况呢？我做了一些调查，还是销售经理存在的问题。”接着，阎思晋把自己从华南市场业务员、华南片区代理商和公司总部市场部人员处了解到的关于蒋小正的一些负面表现情况一一列举出来，然后对蒋文正说：“华南七省GDP占中国经济总量40%，但是，目前华南七省只占全公司销售的10%，这是一种很不正常的现象。如果销售经理工作做得好的话，华南片区完全能占全公司销售额40%左右，也就是说，我们损失了30%的销售额。”
蒋文正无言以对。
蒋小正调回公司总部后仍然担任稽核部经理，仍然是每周只来公司一次，一次只待一个小时，仍然不参加所有工作会议，不执行总经理的任何工作指令。阎思晋并未像田中那样扣罚其工资，而是继续为其发放足额工资，阎思晋对曾雪清说：“就算是这样白白养着他，也比把他放在市场上起反作用强，他在公司总部，每月只是白给他几千元工资，如果这个‘富二代’在市场上，公司每月就要白白损失几百万元销售额。”
一个月后，阎思晋忽然觉得蒋小正这种白拿工资不上班的状况给公司员工带来了反面榜样，并向蒋文正提出建议，给蒋小正两个选择：第一，南下广东自谋发展，可以到广州深圳外资企业求职，自己可以出面将其安排在富士康东莞某个供应商厂家工作，锻炼若干年后再回A公司工作；第二，到大学读两年MBA研究生，可以在国内，也可以到国外，毕业之后再回A公司工作。无论哪一种选择，蒋小正在外期间公司每月为其发放50%工资。如果去读书，所有学费由公司承担。蒋文正觉得这种安排颇好，便告知蒋小正，蒋小正的回答是：既不愿去广东外资企业求职，也不愿意读研究生，就愿意像现在这样在公司耗下去。听到这种回答，阎思晋只有一种无语的感觉。
阎思晋开始解决第二大敏感问题——财务审批权问题。2月的一天，阎思晋通知各部门主管及董事会全体成员开会讨论《财务管理制度》草案，蒋文正与蔡凤娇表示太忙没有时间，蒋旭东、蔡牧声称要接待外来客人无法参加，于是，阎思晋只好在无董事会成员出席的情况下主持《财务管理制度》讨论会。由于公司重量级人物均未参加会议，讨论会开得十分顺利，半个小时就全体通过。制度中关于财务审批权的规定是这样：
1.凡公司生产性用开支，凡在预先生产计划范围之内的项目，采购部交财务总监审核，经总经理终审后生效；
2.凡1000元以下的非生产性财务开支项目，由各部门提报，财务总监审核，报总经理终审后生效；
3.凡1000元以上的非生产性开支项目，由各部门提报，财务总监审核，总经理审批，报董事长终审生效。
4.公司监事会每月初对上月公司重要财务开支项目进行审计，一旦发现问题立即向董事长报告。
第二天，阎思晋拿着会议正式通过的《财务管理制度》找蒋文正签字，对《财务管理制度》历次难产经历十分清楚的阎思晋知道蒋文正不会轻易签字，于是，已经准备好与蒋文正大大抗辨一番的辞令。蒋文正认真审核了《财务管理制度》之后，十分高兴地在文件封面上签下了自己的名字，这让阎思晋大为惊讶。
《财务管理制度》正式下发后，阎思晋为能如此顺利地解决这一最大敏感问题而感到高兴，但是，接下来发生的事情却让他的情绪又落入低谷。阎思晋逐渐发现，在《财务管理制度》颁布之后，所有生产性开支项目往往在财务总监审批之后就立即生效，并未送到总经理处签字，所有非生产性开支也在财务总监审核后就立即生效，并未如制度规定那样再交总经理和董事长审批。大惑不解的阎思晋向董事长和财务总监询问何以如此。蒋文正说：“公司历来有一个传统，就是一切财务开支和报销都由财务总监审批就行了，总经理和董事长都不过问。”
阎思晋说：“既然如此，那您为什么还要在《财务管理制度》上签字？”
蒋文正说：“公司长期以来没有正式的《财务管理制度》，每次税务局、工商局和会计师事务所来检查工作要看《财务管理制度》时，我们都拿不出来，很尴尬，你弄了这个制度正好解决了这个问题。”
阎思晋终于明白了，董事长并不是要真正按照《财务管理制度》规定内容领执行，而是因为应付外来单位检查而用，才允许《财务管理制度》颁布下去，自己花大量心血编制的《财务管理制度》充其量只是装潢门面的一个花瓶，丝毫不起任何作用，阎思晋觉得自己被愚弄了。
曾雪清获悉此事后对心情败坏的阎思晋说：“老板能够让你把《财务管理制度》发下去就已经很不错了。目前虽然没有完全按照财务审批规定条款执行，但是，这份财务制度的其他条款已经在执行了，而且，你已经确立了一个正规的财务审批程序的法理原则，以后迟早有机会照章执行的。”曾雪清说的“这份财务制度的其他条款已经在执行了”的确属实，唯一没有执行的是制度上的财务审批规定，这让阎思晋受伤的心灵上获得稍许安慰。
2006年春节过后，阎思晋决定开始解决第三大重要敏感问题——公司收回产品零售价控制权问题。阎思晋在一次会议上提出这个问题，蒋文正、蒋旭东一言不发。
这时，阎思晋已经入职三个月，蒋文正发现，前几位总经理一般都先从一些争议小的问题入手，到最后才触及敏感问题，而阎思晋似乎吃了豹子胆，一开始就从最敏感、最危险、最容易让职业经理人翻船的问题入手，于是，蒋文正对阎思晋说：“阎总，关于产品零售价格定价权问题，我的意见是，你刚刚到公司不久，还不了解情况，等到半年或一年之后，等你完全熟悉工作之后再着手解决。”
阎思晋回答说：“公司目前最严重的问题是营销体制的弊端，营销是企业的龙头，营销带动生产，营销问题不解决，其他工作做得再好都没有用。我们必须抓住公司的主要矛盾，解决了主要矛盾，其他问题才能迎刃而解。”
