蒋文正无言以对，找不出充足的理由进行反驳，只是觉得阎思晋是职业经理人中最强悍、最以自我为中心、最目空一切的一位，以前总觉得田中义男目空一切，但是，田中刚开始时并没有涉入这一最敏感问题，看来台湾职业经理人比日本职业经理人更强势威猛。蒋文正知道，阎思晋是台湾海军陆战队军官出身，在他身上，仿佛看到了一些秋子雄的影子，军人出身的职业经理人都存在某种刚毅坚韧、无所畏惧、敢于挑战权威的性格特征，而自己并不喜欢这种性格特征。如果时光再倒回三年，蒋文正会立即让阎思晋离开，但是，从2001年的5年来一共换了六位总经理，共付出了26万元的人才中介费，让阎思晋离开很容易，一句话就解决了，但离开之后又怎么办？“吴师爷”总对自己说A公司职业经理人的频繁离职主要是老板的原因，这一次更会这么说，被“吴师爷”开导教训的滋味可不好受。与三年前相比，蒋文正更多了一份深层次思考，更为谨慎和稳重。
阎思晋觉得自己的“生存环境大测试”谋略已初见成效，现在需要做的是加大力度，咄咄逼人地给老板及董事会成员施加更大压力，测试一下老板到底是刘备还是袁绍，测试一下董事会成员的心理承受底线究竟在哪里。
3月初，阎思晋到全国各地市场进行了一番详细市场调查，与各地代理商和片区营销经理进行充分沟通，掌握了大量一手资料，形成了一整套公司回收终端产品定价权的具体方案。回到公司后，阎思晋召集市场部人员及董事会全体成员开会，向大家介绍自己关于“收回产品终端零售定价权”的具体方案，阎思晋说：
“这次我用两个星期时间跑了三个业务区，共六个城市，与各地代理商和片区营销经理进行了深入交流，形成了一套具体方案。我的方案是：公司产品出厂价为700元，全国统一零售价为出厂价的150%，即1050元，各地代理商原则上必须按照此价格执行，但是，对于个别情况特殊地区代理商，如果确实需要调整价格，代理商可以向公司总部书面申请，获得批准后可以再上下浮动30%。如果发现有超出规定的代理商，第一次处以罚金，第二次处以更重的罚金，第三次取消代理商资格。我们把全国的五十多家代理商分为ABC三类，A类代理商的现有零售价格在我们的新政策之内，无需调整；B类代理商的零售价格与我们新政策规定相差不远，经过一番工作完全可以促其把价格下降在公司规定范围之内；C类代理商的零售价格与公司新政策相距甚远。目前，AB类代理商的销售量占全部内销市场的60%，C类代理商销售量占40%。这次市场调查我与几家C代理商深入交流，我的感觉是，一旦我们实行上述政策，有一半左右的温和型C类代理商会向公司妥协，接受我们的新政策，最后真正与公司决裂的顽固型C类代理商也占一半，我在市场部查了一下，目前全部顽固型C类代理商占了我们内销市场营业额的11%左右，如果一旦双方决裂，在每年4亿元的内销金额中，我们一年内会损失4400万元左右。所以，我们在与顽固型C类代理商正式摊牌之前，先在当地物色好新代理商，一旦顽固型C类代理商与我们决裂，我们就可以迅速将新代理商顶上去，把损失降低到最小，力争在一年内把代理商切换所造成的销售损失控制在2000万元左右。”
阎思晋的发言得到了包括董事会成员在内的全体与会人员的一致赞同，会议经过一番激烈的争论之后，最后形成以下正式决议：
1.由阎思晋和蒋旭东先与全国各地的AB类供应商按公司新营销政策签订《2006年营销代理合同书》，必须要对B类代理商做好工作，争取他们理解和支持公司新政策；
2.给各地片区经理布置工作，在C类代理商地区物色新代理商，以备与顽固型C类代理商决裂后可替补上去；
3.待全部AB类代理商“就范”后，再解决C类代理商问题，如其拒不合作坚持到底，则用新代理商替补上去。
从3月底开始，阎思晋、蒋旭东便开始与全国有各地AB类代理商进行协商，要求他们执行公司新的营销政策。工作进展出乎意料地顺利，4月上旬，全国三十多家AB类代理上全部与公司签订了新版的《2006年营销代理合同书》，几乎没有遇到什么真正的阻力。
AB类代理商全部签订新版代理合同后，阎思晋和蒋旭东逐一找十四家C类代理商谈判，与阎思晋最初设想的一样，七家温和型C类代理商在一番抗争后与公司签订了新版《2006年营销代理合同书》，七家顽固型C类代理商则摆出一副鱼死网破的架势，表示宁愿终止双方合作也决不接受新版代理合同，甚至有两家代理商表示要代理另一家同类企业的产品。七家顽固型C类代理商年销量为2200万元左右。于是，阎思晋和蒋旭东找到蒋文正协商对策。蒋文正亲自出面飞到各地与七家顽固型C类代理商协商，仍然无效果。此时只有两种选择：第一，与七家顽固型C类代理商终止合作，并启用新代理商；第二，容忍七家顽固型C类代理商，让整个“公司收回产品零售价控制权”工作归于失败。
接下来的整整一个月时间，任凭阎思晋再三催促，蒋文正仍不作出任何决定。
5月初，已经与A公司签了新版《2006年营销代理合同书》的三家B类和一家温和型C类代理商老板找到蒋文正和阎思晋问：为什么我们按照公司要求签订了新代理合同，但还有七家代理商没有跟公司签订新代理合同，仍然自行定价，这样做不公平，如果这样的话，我们也要自行定价。”
阎思晋一再催促蒋文正尽快解决七家顽固型C类代理商问题，而蒋文正仍然不为所动，担心此七家代理商一旦与公司决裂，新代理商销售不得力，公司内销市场部业务会大大滑坡。事实上，从一开始蒋文正就不相信阎思晋的“公司收回产品零售价控制权”工作能真正成功，认为其在与AB类供应商谈判时就会遇到巨大阻力而翻船，希望在阎思晋碰壁之后再回过头来向自己承认错误，但是，后来事情进展顺利出乎所有人意料，直到阎思晋按照原计划要跟顽固型C类代理商摊牌、有可能在短期内减少市场销量时，蒋文正才真正慌了手脚，认为如果真正这样做的话，公司内销市场及营销系统必然大乱，于是才始终不肯同意与七家顽固型C类代理商终止合作。
5月中旬，全国近四十家已经签订了新版《2006年营销代理合同书》的代理商都获悉了还有七家代理商未与A公司签订新代理合同书的消息，于是，四十家代理商纷纷向A公司当地片区经理表示不打算再遵守已签订的新版《2006年营销代理合同》，仍然要自行定价。于是，代理商们又开始任意决定产品零售价格，一切又恢复到过去。阎思晋用心良苦的“公司收回产品零售价控制权”计划最终宣告失败，A公司市场价格管理仍然一片混乱。
5月底，遭到挫败的阎思晋经过认真考虑之后，认定蒋文正是袁绍式老板，而非刘备式老板，A公司职业经理人生存环境险恶，不适合自己长期发展，便向蒋文正提交了《辞职报告》，由于阎思晋的强悍作风一直让蒋文正不快，蒋文正并未予以挽留。
2006年5月30日，在A公司工作了5个月的阎思晋黯然离开宁波，返回深圳富士康。
§§§第八节 复辟倒退之路——企业再陷黄色危机旋流
阎思晋离开后的2006年6月初，蒋小正被蒋文正又一次调回华南业务片区任营销经理。
6月中旬，A公司董事会再次开会讨论职业经理人招聘问题，此次邀请了“吴师爷”参加。
“吴师爷”心情沉重地说：“我看招聘就此停止吧，从2001年开始，五年半里A公司总共请了6位总经理，外企型、国企型、民企型、关系型、外籍日本人、和港台人，性格强势型、性格温和型、人际关系型，什么类型的人都用过，没一个成功，就像日本首相走马灯一样换来换去。我列了一张A公司这五年的职业经理人一览表，你们看一下”。
“吴师爷”说：“我看就是再聘下去，也不过是重复昨天的故事，干上半年左右又得走人，何苦再折腾？其实，每次我介绍一个人进来就收5万，五年时间共赚了你们25万。如果我是只要钱不负责的猎头老板，巴不得你们再聘下去，这样就可以再赚你们的钱。但是，我是有良心的人，不愿意看着这样来一个走一个，这样不断循环下去到底有什么意思？这样吧，我想问一下诸位，谁能保证下次再请来的总经理能干满三年？只要有人能保证，我马上就再介绍一个来，但是，中介费要按过去的3倍收取，如果他干满三年，三年后15万中介费我全部加息奉还，如果干不满三年，15万中介费全是我的。如果不答应这一条，你们就另找别的猎头公司吧。”
曾雪清不无嘲讽地说：“一开始我们用叶玉成的德国大众管理模式，后来不行；又用秋子雄的中国B集团管理模式，也不行；后来又用黄爱华的中国华为管理模式，还是不行；我们又采用胡中夫“无为而治”的老子管理模式，更不行；我们又用田中的日本索尼管理模式，也不适用；于是又用阎思晋的台湾富士康管理模式，后来也不行。这样一来，几乎所有国际化顶级企业的管理模式和中国古代管理思想我们都试过了，没有一种成功适用，现在怎么办？实在不行，只有运用月亮企业的工作模式了。我发现，这些年我们所聘请的职业经理人，除了胡中夫以外，其他所有人的行为方式、工作模式、价值取向、思维方式和改革方向上，除了细枝末节略有不同之外，总体方向基本上都是一致的，那就是科学化、标准化、制度化、流程化、规格化、人本化、开放化、专业化。总经理换来换去，但是，每一个新职业经理的拳法套路都没有超过前任职业经理多少，每一次更换总经理，公司就要付5万元人才中介费，但是，每个新任总经理和旧总经理并没有多少本质区别，请问，既然如此，这种耗费重金的总经理更换还有什么必要性？而且，我们过去总认为日本人和台湾人工作方式多么先进，实际上我们都看得很清楚，田中、阎思晋比起叶玉成、秋子雄、黄爱华来也并没有什么高明之处，日本人和台湾人所用的那几招，我们本土的职业经理人全都会，用起来丝毫不比他们差。但是，这些优秀的职业经理人没有一个人能够长期生存。过去，我们总是把责任归咎于他们，认为他们缺乏这种能力缺少那种素质，但是，我们从来没有检讨一下我们自己存在的问题。在使用职业经理人的时候，我们自己的观念和方法是不是也存在需要调整的地方？”
“吴师爷”说：“我们需要检讨一个问题，职业经理人的频繁去职到底是什么原因？究竟是他们自身的原因还是A公司的原因？如果是他们自身的原因，我们的对策就是继续寻找更优秀的职业经理人。如果是A公司的原因，那么，我们就要反省我们自己的错误，有了新的认识后再来寻找职业经理人。”
蒋文正说：“当然是他们自身的原因，我觉得他们身上都有各种各样的错误，他们都不是最优秀的职业经理。”
“吴师爷”说：“我上周在上海同济大学和唐骏见了一面，我请他喝了酒，彼此谈得很融洽，互称兄弟，这样吧，过几天我约他来一趟A公司，由蒋总跟他谈聘用的问题，唐骏目前是中国企业打工皇帝，是公认的中国最优秀职业经理人，他的优秀应该是不容怀疑的了，如果唐骏来A公司任总经理的话，你们能否保证他任满三年聘用期？我们谈好条件，如果唐骏能过来，我暂收50万人才中介费，如果唐骏干满3年，三年后50万元我如数奉还，分文不少，如果唐骏也跟几位前任总经理一样短命，50万元我不予退还。唐骏在任何企业的工作时间都不少于三年，这一点是可以考证的，如果A公司聘用唐骏半年后蒋总说唐骏不够优秀，恐怕全国人民都不会答应。”
蒋文正沉思三分钟后说：“不行，我不能保证唐骏在A公司能任职满三年。”
“吴师爷”说：“如果连唐骏来都不能保证任满三年，那么可以肯定，我们继续再寻找任何类型的职业经理人，到最后都是短命总经理，与前面已经走掉的几位没有任何区别。我这些年为A公司推荐的几位职业经理人都是经过专业猎头测评的，用我们的专业眼光来看都是最优秀的。我记得蒋总曾说目前中国本土的职业经理人都不成熟，后来我们请了日本和中国台湾的职业经理人，结果也是一样。我想，如果A公司再聘请中国香港、中国澳门或美国的职业经理人，结果也不会有什么两样。这就说明一个问题，真正的责任不在于职业经理人，而在于A公司自己。在这个问题上，如果A公司高层不能有正确的认识，那么，我觉得就不要再请职业经理人了。”
蔡牧若有所思地说：“吴总和老曾说得有道理，我的意见是不要再请职业经理人了。我提一个建议，这些年我们请了6任总经理，德国的、B集团的、华为的、日本的、台湾的管理模式都用过，虽然没有完全成功，但也在企业留下了很多痕迹，至少留下了全套的管理制度、业务流程、作业标准和固定工作模式，已经有了相当的基础，起码整个管理模式已经建立起来了，而且，这些管理模式我们大家都已经很熟悉了。我记得，霍元甲的拳法就是综合了南拳北腿，整合中国武林各路拳法的长处，集大成为‘迷宗拳’，我们也可以把6位总经理曾经用过德国的、B集团的、华为的、日本的、台湾的管理模式进行汇总，集成为‘迷宗管理法’，总经理还是由蒋总担任，由蒋总来运用操作这个‘迷宗管理法’，这样，就算是不再聘请职业经理，企业照样可以经营成功。”
大家哈哈大笑起来，蔡牧的“迷宗管理法”建议激起了大家极大的兴趣，大家七嘴八舌进行讨论，最后一致认为“迷宗管理法”方案可行。
于是，董事会达成以下正式决议：
1.从今后不再外聘职业经理人；
2.由蒋文正董事长兼任总经理。
2006年6月，A公司己经发展成一家员工1400人的中型企业，其中有管理变革的效力，也有产品市场上升的效力，在宁波当地亦算一家颇有规模和影响力的企业了。虽然5年多来职业经理人频繁更换，但每一个职业经理人在职期间都能有所作为，无论时间长短，都竭力把A公司向科学化、现代化、正规化、制度化方向推进，A公司被推到了一个既小有成绩与规模又极不稳定、既富丽辉煌又充满危机的微妙的特殊境状中。
