蒋文正重任总经理三个月后，突然感到“迷宗管理法”并不好用，一个1400人的企业，必须靠一套管理制度体系进行运作，而他发现，公司目前的各种各样的管理制度共有六十多份，都是六任总经理留下来的，而每一任总经理的管理制度在文件格式、文件编码和发放部门等方面都不尽相同。更加可怕的是，众多的管理文件在内容上没有连贯性和一致性，互相冲突，新任总经理的制度颁布后，前任总经理的制度并未明言废除，如此一来，当两个部门发生冲突时，都能在公司的管理制度中找到对自己有利的条文，以证明对方的错误。而蒋文正发现，要想把六十多份厚厚一堆的管理制度进行梳理与整合，形成一个彼此衔接、相互支持的制度体系，凭自己的能力远远达不到，而公司内目前亦无人具备这样的能力。蒋文正明白，由于多数总经理都是半年左右就离职，无一人有充分时间建立起自己完整的管理制度体系，并消化吸收前任总经理的制度体系，所以才造成今天这种局面。由于没有一个的科学系统的制度体系，大量事物的处理办法要么没有明确制度规定，要么就有两个相互对立的制度规定，各部门碰到具体问题时就必须向总经理请示或找总经理仲裁，蒋文正每天的大部份时间都消耗于在一般正规企业不需要请示和仲裁的鸡毛蒜皮的琐事中。
过去五年半时间里，每一位总经理都留下了一些固定工作项目，由于这些固定工作项目不是同一位总经理留下，各工作项目并不是一个有机的整体，彼此之间在时间、内容、人员安排、目标方向上都存在着诸多冲突，有时又存在着重叠现象，往往顾了此就顾不了彼，又经常做重复工作，这时，究竟怎样对这些固定工作项目进行科学的取舍与整合，足足让蒋文正伤透了脑筋，且一直没有答案。
而更让蒋文正感到压力的是频频发生的决策失误问题。企业每天发生大量生产、财务、行政、采购，技术、质量、销售方面的矛盾问题，需要总经理牵头协调解决，每到这时，他就召集相关部门主管开会，而大部分时候，会上各部门意见不统一、互相争执，每逢此时就需要总经理决策，由于不具备科学系统的管理经验，不熟悉正规企业通常对此类问题的处理办法，蒋文正无法进行正确决策，大部分时候决策都是“再观察一段时间再说”、“下周再开会讨论”，于是，大量问题得不到及时解决，积压到一定程度时突然爆发出来，造成大量质量事故和客户投拆，给企业带来巨大经济损失。于是，蒋文正又开始采用“多数裁定原则”，即开会需要决策时就依会场上多数人的的意见而定，因为蒋文正想起了毛泽东说过的“少数服从多数”。但不久又发现，按多数人意见执行之后往往结果更糟糕。而且，多数人决策失误后，无人对此承担责任。蒋文正又想起了毛泽东的另外一句话：“真理往往在少数人手里。”半年下来，一连串错误决策造成大量产品质量事故和原材料采购失误，造成上百万元的经济损失，董事会成员对此极为不满。
蒋文正逐渐发现，在一个1400人的中型企业，更多时候不是在一个正确和一个错误的决策之间进行选择，而是在两个或三个同样正确的决策之间进行选择。每次会议时，每个部门提出的方案都很有道理，但是，每个部门之间的方案永远冲突对立。必须由自己来判断到底应该采用哪一个方案、否定哪一个方案。一旦取舍失误，则招来一片骂声，而半年来的决策失误率约为50%，这成了他精神上最痛苦的事情。
2006年6月初，每周六下午公司周例会惯例逐渐被弃，凡未通知开会则不开；每月一次的“产销协调会”和“月度品质例会”因无人组织而不再召开。
6月底，本该进行的“季度物料大盘点”因无人组织而宣告停顿，以后亦再从进行过。
7月份，已经实施五年的《设备年度维护保养计划》因为蒋文辉的反对而被废弃。
8月份，“基础技术资料小组”被再度取消；“人才储备计划”被再度废除。
9月份，发工资时间从15日恢复到30日；员工食宿从完全免费改为需要员工交纳一定数量伙食费和房租费；新入职外地户口员工不再享受公司为之交纳社会保险的待遇。
10月份，员工上班出门开《出门证》的制度被再度废除；“月度5S安全设备大检查”制度被再度废除。
11月份，蒋小正再次被调回华南销售片区任经理。
12月份，严格按《供货合同》给供应商付款的工作模式被废除，供应商不及时交货现象再度出现。
员工们发现，自从蒋文正重新担任总经理后，公司又走上了一条复辟回头之路。对于上述过去已成惯例的固定工作项目和管理规定，蒋文正缺乏认同感、完全不熟悉，从内心深处认为并无太大必要性。蒋文正变成了胡中夫二世。
2006年7月，由于一次物料采购会议决策失误，公司一次性购买的价值50万的电子元器件全部报废。
9月，由于一次设备采购会议决策失误，公司购买的一台价格100万元的检测设备毫无用处，供应商不接受退货，也找不到愿接受转卖的企业。
10月，由于一次订单评审会议的疏漏，公司为一家德国客户生产了一批价值150万的货物全部退回，客户不仅分文不付，还向公司索赔50万元。
2006年7月至12月，公司每月《财务报表》都显示企业处于损状态，每月支出远高于总收入，而支出费用最多部分不是员工工资和购买原材料费用，而是给客户和员工的赔款。2008年12月，A公司销售额与去年同期相比下降40%，客户投诉上升65%，客户退货上升43%，产品不良率上升46%。
2006年，A公司销售额从2005年的7亿元下降到5亿元，利润率为5%。员工从1300人下降为1200人。员工月流失率从上年的2.5%增加为5%。
2007年3月，由于生产安全措施的松懈，由于取消了每月一次的“月度5S安全设备大检查”，一位本地户籍员工在工作中违规作业不幸触高压电身亡，死者父亲在当地是无人敢惹的黑社会老大，监狱三进三出，家属来厂大哭大闹，公司赔款150万元，按家属要求送花圈，并派公司全体干部轮流为死者守灵，并由公司支付所有丧葬费用，总经理蒋文正必须按死者家属要求代表公司在死者出殡当天披麻戴孝，给死者下跪。对死者家属的无理要求，当地警方表示不便干预此事。在求助警方无效后，蒋文正只好屈从了死者家属的全部无理要求。
员工死亡事件给了蒋文正极大的精神刺激，尤其是为死者披麻戴孝和下跪让他倍感人格羞辱，一个多月巨大的精神压力让他几乎崩溃。蒋文正患有心脑血管疾病，常年高血压，由于近年来工作压力大，经常行出现头晕耳鸣、口齿不清楚、手脚麻木，2007年4月的一天，蒋文正患轻度中风（脑血管梗塞）上入住宁波第一人民医院，半个月后出院。出院医生时对他说：“这一次虽然是轻度中风，但是，你必须注意休息，如果再这样忙下去的话，下一次就一定是严重中风偏瘫，有可能脑溢血，十年之内命将不保。”
2007年5月，蒋文正在一次董事会上提出自己辞去总经理职务，提议蒋旭东担任总经理，而蒋旭东马上表示反对，提议蔡牧担任，蔡牧则一口否决。这时，总经理职位在A公司变成了一座火山上的烤炉，无人愿意待在里面。
一次，曾雪清对蔡牧说：“迷宗管理法的关键在于操作者首先应懂得诸种管理套路中的一种，然后再兼容并蓄运其他套路。而我们的问题在于，操作者既不懂诸多管理模式中的任何一种，又不会把诸多管理模式兼容并蓄，所以，现在已经完全迷宗了，迷得连自己在哪里都不知道了。”
