领导模式演变到这一点，决策权已由上级经理个人手中转移到下属和集体手中了。但是，待决问题或任务的范围及决策必须遵循的原则、先决条件和限度需由领导者事先明确给定。例如，一家工厂需新建一处职工停车场，经理觉得这件事应当由直接受其影响的职工们自己做出决定。于是他把他们召集在一起，说明新停车场需布置在主厂房北面的空地，可采用地面或地下多层结构，造价不超过100万元，而其他一切均由这些职工讨论决定。
7经理授权下属在一定范围内自己决策
这是一种最大限度的群体自由，在正式的组织里很少遇到这种情形，但是科研单位等常常采用这种模式。例如，下级管理人员和工程技术人员组成的集体自己确定课题，自己制订各种可供选择的方案，自己做出决策。上级领导者只是事先确定一些界限，他如果亲自参与决策，也是以集体中一员的身份，同别人平等，不享有特殊权力。此外，领导者还要事先做出承诺，对于下属在规定范围内自主做出的决策，他一定要帮助实施。
三、领导者应不应当的问题
经理与下属——作为群体或者作为个人——之间的关系有多种可供选择的模式。在该“连续分布场”的左端，重点是放在经理、领导者、上级身上——领导者兴趣何在，他怎样看待各种事物，他感觉如何。当行为点逐渐移向右端时，天平就越来越偏向下属一边——职工们兴趣何在，他们怎样看待各种事物，他们感觉如何。
从这样的角度出发去看企业的领导模式会引发许多问题，其中最重要的是下列4个：
1应不应当通过授权他人来规避自己应承担的责任
领导必须对下属做出的决策负责，尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。领导者向下级授权（下放决策权）时，必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一级经理授予下级的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。
2应不应当在授权下级后再参与决策
在引导下属作为群体或个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑好这一问题，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题。有些情况下，领导者最好彻底放手，不要在授权之后再去干预。但是一般来说，领导者或上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走。只是这时领导者最好的身份是以一名普通“成员”参与进来。
3应不应当让下属明确了解领导采用何种领导模式
坦南鲍姆和施米特认为完全应当。如果领导者不解释清楚自己打算如何运用手中的权力，上下级关系往往会出现许多问题。例如，领导者实际上要自己做出决策，但又让下属误解为他已经将决策权下放，结果势必引起混乱、困惑和不满。又如，领导者表面上十分“民主”，实际上心中早已有既定主张，只不过希望大家把它当做共同的决策接受下来而已，即所谓“让他们觉得这似乎本来就是他们自己的想法”，这同样是十分危险的。极其重要的是，经理人员和领导者必须十分诚实，有勇气说清楚哪些权力是他想留给自己的，并要求下属起到什么作用。
4应不应当用授权的次数来判断领导者是否“民主”
通过授权下属做出决策的数量并不能反映下属的自主权或自由度，在这一点上，更重要的是需要考查授权下属做出的决策的性质和影响范围。决定办公桌放在什么地方与决定采用何种电子数据处理系统显然是完全不同的两类问题。
四、基于长远发展的考虑
采用何种领导方式进行领导，以及何种领导方式实际可行，对于管理者来说，这实际上也就是决定自己应当如何进行管理。做出这样的抉择需要考虑领导者方面、下属方面、环境方面三方面的因素。
作者指出，在经理们忙于对付日常业务工作和问题的时候，他们选择领导模式的余地是相当有限的。因为他们必然受到上述三方面影响因素和条件的制约，而他们在短期内无力改变这些条件。但是，从长远来看，当经理由战术设计转向战略思考时，他就可以在某种程度上跳开上述种种现存因素的制约了。例如，在一个比较长的时期内，他本人可以去学习新的知识和技能来改变自身的条件，他可以为下属提供培训以改变职工的条件，等等。
在这样做的时候，经理仍然面对着一个挑战性的问题：他应当如何确定自己在领导模式连续分布场中的位置?答案在很大程度上取决于他的目标。一般来说，经理们在考虑长远发展时会考虑到以下几项：
①提高职工的激励水平。
②使职工更乐于接受变革。
③改进各级经理人员的决策质量。
④增强合作共事的集体主义精神和提高士气。
⑤促进职工的个人发展。
事实证明，适当提高下属地位的领导方式有助于实现这些长期目标。当然，这并不意味着经理人员必须把所有决策权都放下去。授给下属和职工过多的自主权和自由度反而会引起焦虑和担忧，不利于达到原定目标。但是，这一考虑不应当妨碍经理用逐步扩大自主权和自由度的办法向自己的下属不断提出新的挑战。
通过以上的讨论，坦南鲍姆和施米特得出两点启示：一是一个成功的领导者必须能够敏锐地认识到在某一特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，他领导的群体和每一个人，以及组织（企业）环境和社会环境。二是一个成功的领导者必须根据上述理解和认识确定自己的行为方式。如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要职工参与和享有自主权，他便能提供这种机会。
因此，不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。他们的共同特点应当是：在多数情况下，能够准确地估量各种影响因素和条件，并据以确定自己的领导方式和采取相应的实际行动。
精彩语录
1领导必须对下属做出的决策负责，尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。领导者向下级授权（下放决策权）时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权绝不是为了推卸责任。
2在经理觉得必须立即做出决策的时候，往往很难让别人参与。那些经常处于“危机”和“紧急状态”的组织一般都不习惯于向下级授权。
3如果领导者不解释清楚自己打算如何运用手中的权力，上下级关系往往会出现许多问题。
4在多大程度上信任别人，不同的经理差别很大。这一点显然会表现在对待下属的态度上。经理们首先要评价下属的知识和能力，然后才能决定信任谁，信任到何种程度。一般来讲，经理们总是更相信自己的能力而不是别人的能力，虽然他们这样看并不总是符合实际的。
5适当提高下属地位的领导方式有助于实现这些长期目标。当然，这并不意味着经理人员必须把所有决策权都放下去。
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“领导力研究中心”的创始人保罗·赫塞于1969年出版了《管理与组织行为》这部经典之作，在书中全面阐述了情境领导模式，为“领导”这一古老话题提供了新的思路，从而受到了西方企业的关注。时至今日，这本书已被译成14种文字出版，销量超过百万。
“情境领导模式”是以被领导者为中心的领导实用技能。它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。情境领导不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常的不断运用而熟练掌握。
《企业的人性方面》
