关于作者
虽然道格拉斯·默里·麦格雷戈（1906～1964年）40多年前就去世了，他仍是人际关系学方面最有影响力的思想家之一。他的学生和支持者华伦·贝尼斯说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。他不是位伟大的学者，但他具备这样的素质，他对当时被称作行为科学的研究领域有惊人的洞察力，可以利用它使其在实际工作者中产生反响。”
麦格雷戈生于底特律，是位牧师的儿子。他1932年毕业于底特律城市学院（现名为Wayne大学），然后去哈佛攻读博士。取得博士学位后，麦格雷戈留在哈佛任社会心理学助教和讲师。后来他又到麻省理工学院任心理学助理教授。1948年他成为位于俄亥俄州Yellow Springs的安蒂奥克学院的校长。安蒂奥克学院是一所著名的主张进步主义的文学院。华伦·贝尼斯回忆麦格雷戈刚到时是个“来自麻省理工的爱咧嘴大笑和亲切随便的人”。1954年，麦格雷戈以管理学教授的身份重返麻省理工学院。1962年他成为斯隆学会工业管理学教授。
任院长期间，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1960年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》（The Human Side of Enterprise）一文，这篇文章是他的代表作，在这里他提出了有名的“X理论—Y理论”，X理论阐论了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。
根据人类行为假设，不论人们是否承认，都存在着某些管理风格。独裁式的和监督式的管理风格反映了X理论的思想，而参与式的、社团式的管理风格则体现了Y理论的思想。麦格雷戈在以后的著作中将这个理论进一步发挥，该文1960年以书的形式出版，这个思想对管理实践产生了深刻的影响。
除了人的工作动机之外，我们还必须知道人是如何看待工作的呢?这个问题在学术界一直有争议。麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励。
基于这种思想，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶；另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。这一理论任何一位管理者都应当熟知并娴熟运用。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
人们一般认为麦格雷戈的X—Y理论的不足之处是X与Y互不相容，遥遥相对。为了打消人们的抱怨，麦格雷戈在他最后的日子里（他逝世于1964年）发展了Z理论。该理论综合了组织规则和人事规则。Z理论的衣钵后来传给了威廉·大内（William Ouchi）。大内在他的《Z理论》一书中分析了日本工作模式，发现麦格雷戈Z理论提出的许多思想论据十分丰富，这些思想包括终生雇佣制、非正式控制、一致同意的决定、缓慢提升、借助中间管理讯息做到上传下达的通畅、对公司责任感及对质量的强调。
虽然麦格雷戈留给世人的主要是X和Y理论，但我们应该从整体上去认识他的研究对人际关系的影响。他的观点至今仍然十分重要：“如果我们能学会如何将企业人力资源中内在的努力工作的潜能发挥出来，我们将会为政府和国家提供一个人类迫切需要的模型。”
关于本书
在《企业的人性方面》的前言中，麦格雷戈写道：“企业的人事方面牵一发而动全身。管理中，人力资源控制的理论假设决定企业的全部特征。这本书是为证明这一论点所作的一次尝试。”
《企业的人性方面》成为当时的教材，人际关系学校一直沿用它作为传统教科书。20世纪60年代中后期，大型公司雄霸市场，世界处于最困惑的阶段，麦格雷戈对工作和动机的研究切中了这一时期暴露的种种问题。1965年是该书的销售高峰期，共售出3万册，这对当时的出版界来说是个前所未有的数字。
在《企业的人性方面》，麦格雷戈指出经理的两种思维方式，即X—Y理论。X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的软硬兼施的思维方式。它建立在“群众是平庸的”的假设基础上。该假设假定工人生来是懒汉，必须有人监督，有人在后面推，工作在工人看来，是为了挣钱而迫不得已干的坏事。麦格雷戈写道，X理论的前提是“①一般的人，天性就是好逸恶劳，而且只要他们能够做到，就设法逃避工作；②绝大多数的人都必须用强迫、控制、指挥，并用处罚、威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标；③一般的人，情愿受人指导，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最重要”。
麦格雷戈为X理论“通行美国工商界，并实实在在地影响了管理战略”而感到悲哀。他观察到“如果说传统的组织理论中有唯一的一条假设，这条假设就是权威，是管理控制的中心和必不可少的手段”。
麦格雷戈写道：“过去的企业的人事方面的主张和信仰在今天已过时。”他接着总结道：“这些行为并不是人类天性的必然结果，工业组织的本质、管理哲学、政治和实践才是造成这些行为的原因。”不是创造了组织，而是组织本身改变了人们的看法、情感和行为。
于是，麦格雷戈提出了Y理论，即一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然；外来的控制和处罚并不是使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标，能实现自我指挥和控制；人对目标的承诺是同他们的成就相联系的一些报酬的函数，此类函数中最有意义的，是自我满足和自我实现需要的满足，是努力去完成组织目标的直接成果；人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性；在解决组织的困难问题时，大多数人都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性；在现代社会条件下，一般人的智能潜力只是部分地发挥出来。
因此，在Y理论条件下管理人员应采取的管理方式是：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标；管理者的角色已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助；所采用的激励方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权，实行员工的自我控制、自我管理、参与决策、分享权力，即对员工的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作中做出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策并共同分享权力。
总体来说，麦格雷戈在《企业的人性方面》中所创立的“X理论-Y理论”正如许多西方管理学家所说，是从根本上改变了对组织中的人的看法。他强调人的潜在能力，重视人性的成长，提高了工业社会中人的作用。可以说，他的观点对西方传统的“以物为中心的管理”提出了真正的挑战，并充分论证了“以人为中心的管理”，因而他的管理思想在西方管理思想史上占有十分重要的地位。
内容梗概
本书由三大部分（共计16章）构成：管理的X理论与Y理论假设；Y理论的实践；管理才能的发展。现据原书结构将其主要观点阐述如下：
一、X理论与Y理论
在这一部分，麦格雷戈对传统的管理理论和管理新理论进行了总结，这就是著名的X理论和Y理论。这一部分是该书的核心，其主要思想都在此得到阐述。
麦格雷戈把传统管理观点称作X理论。X理论由下述八条对人性的传统假设而构成：
①为了经济的目的，管理部门要负责把生产性企业的各项要素组织起来，比如货币、物资、设备与人员。
②就人员方面而言，就是一个指挥他们的工作、激励和控制他们的活动、调整他们的行为以满足组织需要的过程。
③假如不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。所以，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动，这就是管理部门的任务。人们往往把这个意思概括为一句话，管理就是通过别人来完成事情。
④他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。
⑤一般人生性懒惰，尽可能地减少工作。
⑥他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
⑦他们轻信而不明智，易于被骗子和野心家蒙蔽。
⑧他们的本性就是反对变革。
在麦格雷戈看来，这种X理论在美国的各个工业部门都有着非常广泛的影响。从这种人性的假设出发，便产生了传统管理的以处罚为手段的严格管理，以奖赏为手段的温和管理，以及以两者的折中为特征“严格而公平”的管理。这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高职工的工作热情。但是，这些管理策略与方法都难以奏效了。他借用马斯洛的需要层次理论，指出“蜜糖”加“皮鞭”式的管理策略只对低层次需要未获满足的人有效，对于自尊、自我实现等高层次需要未获满足的人就无效了。所以，在现代社会条件下，随着科学技术的发展，生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用X理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激发职工的工作热情，明显是做不到的。并且，在他看来，假如管理的人性假设没有变，即使有时采用了分权的目标管理、协商的监督、“民主的”指导等新的管理策略，那也只能说是换汤不换药。
管理部门提供了满足生理需要和安全需要的条件这一事实，已经使激励的重点转移到社会需要和自我需要上。除非在工作中存在着满足这些较高层次的机会，否则人们就会感到欠缺，而他们的行为就将反映出这种情况。在这种社会条件下，如果管理部门继续把注意力集中于生理需要，其努力必然是无效的。在这种情况下，人们将不断地要求得到更多的金钱。虽然优质产品和服务对这些受限制的需求只能提供有限程度的满足，人们仍然认为购买产品和服务将比任何时候都更为重要。也就是说，虽然在满足许多高层次需要方面金钱只具有有限的价值，但是如果它是唯一可得到的手段，它就可能成为注意的中心。
麦格雷戈指出，在所有的激励理论中都承认某种形式的“胡萝卜”可以诱发人们的积极性，“胡萝卜”通常是用工资或奖金形式出现的金钱。即使金钱不再是唯一的激励力量了，但它过去是，而且将来会继续是一种重要的激励因素。担心的倒是用金钱作为“胡萝卜”的方法，这种做法通常是不顾工作业绩，每个人都得到一根“胡萝卜”，如：按年资提薪和升级、定期论“功”加薪，而且高级主管人员的红利也不是依据主管人员个人的业绩。
