关于作者
亨利·明茨伯格是加拿大的管理学家，在管理学领域始终是一个非常引人注目的人物，他的管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面。他是经理角色管理学派的主要代表人物，是世界上最杰出的管理思想家之一，是美国战略管理协会的创始人和前任主席。他有关于管理工作的性质、组织的形式与策略组织的过程的出色研究。
明茨伯格生于1939年，1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士学位，1962年获乔治·威廉士大学文学学士学位，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士学位，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。
明茨伯格在进入学术界之前，曾在加拿大国家铁路局担任营运方面的研究。他长期担任加拿大麦吉尔大学管理研究部克雷格霍恩讲座教授、法同欧洲管理学院的组织学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委。明茨伯格还被任命为加拿大教会与魁北克教会的官员，并拥有9所大学的荣誉学位。他于1988年～1991年间担任策略管理协会的董事长，也被选为加拿大皇家协会、管理学院与国际管理学院的会员，他是加拿大皇家协会有史以来第一位来自于管理学领域的会员，被《金融时报》推举为全球伟大的管理学思想家之一。
作为2000年美国管理科学院杰出学术贡献奖的获得者，明茨伯格已经出版了14本与管理学有关的畅销书，其中，最具影响力的学术著作包括《管理工作的本质》、《组织的结构》、《明茨伯格谈管理》、《战略规划的起落》、《加拿大的处境》、《策略狩猎》、《为什么我讨厌搭飞机》等。他刊载于《哈佛商业评论》上的两篇著作也获得麦肯锡奖的肯定。
明茨伯格的主要著作《管理工作的本质》，是经理角色管理学派最早出版的经典著作。经理角色管理学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。明茨伯格的经理角色理论是在现代企业组织理论基础上发展起来的，是在经营权与所有权分离以后经理成为一种职业的产物。该理论不仅对理解经理人的角色、工作性质、职能、经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理的工作效率，如何建立经营管理体制（如激励机制、监控机制、决策机制）等具有重要的现实意义。
在管理学领域，明茨伯格时常提出一些打破传统的独到见解，也正因为如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。然而无可否认的是，每当明茨伯格提出任何新的理论和现点之时，都会在整个管理学界掀起一股热潮。
关于本书
《经理工作的性质》于1973年出版，是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。
本书是以明茨伯格1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。本书中，经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。该书在介绍和评价了当代关于经理职务的几个主要学派（古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者权力学派、领导者行为学派和工作活动学派）的主要观点的基础上，全面阐述了经理工作的特点、经理所担任的角色、经理工作中的变化及经理职务的类型、提高经理工作效率的要点、经理工作的未来等，并评价了其他管理学派有关经理职务的各种观点。明茨伯格等人之所以被叫做经理角色学派，是由于他们以对经理所担任的角色为中心来分析经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力的职位。至于“角色”，则如明茨伯格在本书中所解释的：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到管理学里来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。……演员、经理和其他人的角色都是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”
《经理工作的性质》除序言以外，分为以下7章：第一章，导言；第二章，当代关于经理职务的各种观点；第三章，经理工作的某些显著特点；第四章，经理所担任的角色；第五章，经理工作中的变化；第六章，科学与经理的职务；第七章，经理工作的未来。
明茨伯格在导言中主要阐明本书的目的和结构，指出本书第二章是描述经理工作的开场白，评论了当前的文献和八个学派。第三章到第六章是本书的主体，分别讨论经理工作的特性、经理担任的角色、经理工作的差别和不同的职务类型、经理职务和管理科学的关系。第七章则把全部调查结果加以综合性的总结，从而把第三章至第六章的理论联系在一起了。
内容梗概
一、 经理工作的特点
经理工作实际上是非常繁杂的，每一位经理的工作时间表常被排得满满当当的，可是这么多的工作中是不是存在共同之处呢?也就是说，这些经理是否在做着一些相同的事呢?事实上正是这样，这些共同特点可以从如下几个方面来考察：工作量和工作进度；重点工作内容；工作的计划与实施；工作方式；对外联络以及权利与职责。
1工作量大，步调紧张
经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位（如车间、部门）的工作，并要同外界联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。
经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，永远必须以紧张的步调工作。
2工作活动短暂、多样而琐碎
有的调查发现，某个车间主任每天平均得应付583件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏。
经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己工作时间的机会成本（由于做某件事而不做另一件事所造成的损失）特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性，而这是必须努力加以克服的。
3积极面对现实
经理趋向于把注意和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题做出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是有关现实问题的非常规活动。
4爱用口头交谈方式
经理使用的工作联系方式主要有五种：邮件（书面通讯）、电话、未经安排的会晤（非正式的面谈）和经过安排的会晤（正式的面谈）以及视察（直观的）。这几种联系方式有很大的差别。不过根据明茨伯格的调查材料表明，经理们都倾向用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。明茨伯格认为，经理并不需要从事具体的作业性工作，通过口头联系等方式来指导和安排别人的工作就是他的职责。所以，经理的生产性输出基本上能够用他们口头传递的信息量来衡量。
5重视同外部和下属的信息联系
经理一般同三个方面维持信息联系。一是上级（总经理的上级是董事会）；二是外界（指经理所管理单位以外的人们）；三就是下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1／3到1／2，而他们与上级联系的时间一般只占1／10。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的1／3到1／2。
6权力和责任相结合
经理的责任是很重大的，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。
经理工作无论多么繁忙，但都有一个共同特点，那就是他们的工作都是不变化的，没有一件工作是稳定而长期的。原因在于：
第一，经理每天都会面临许多十分琐碎的事情，而这些事情又不得不去处理，而且时间上也肯定非常紧迫。这些事情没有专业化的特点，比如处理失火事件、签合同、开会等。
第二，经理无法不考虑工作机会成本。如果他专注于做某一件事，必然放弃做另一件事，这就是他所付出的代价。一般而言，如果要把时间长期放在某一件事上，是得不偿失的，这些事最终就算完成得不好，但只要花费时间不多，还是会比尽管完成得好但花费时间长所带来的收益要多。
第三，经理的工作都在变化，不断有新的工作内容。这是因为经理对一些例行工作不感兴趣，也是出于成本的考虑。这样做对工作效益也有提高的作用。
明茨伯格对经理工作的时间进行了分配。
他认为在与上级、外人和下属处理关系方面，经理花费的时间是不同的。与外人的联系所花时间占总工作时间的1／3至1／2左右，与上级的联系所花的时间也占总工作时间的1／3至1／2左右，而与下级联系所花的时间仅占总工作时间的1/10以下。
二、经理的角色
