经理的职权可大体分为两个方面，一是初步决定权，二是执行监督权。初步决定权是指经理对公司事务做出初步的决定。执行监督权是指经理对公司的决策执行情况进行监督。责任与权力同步，初步决定的正确与否，监督执行的效果如何，经理都要负主要责任。
经理在工作中所担任的角色总的来说有以下10种：挂名首脑、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这些角色是从不同的角度来划分的，前3种是从人际关系角度来界定的，接着第4到第6种是从信息角度来界定的，后面的4种是从决策角度来界定的。作者接着对这10种角色分别进行了详细解释。
1挂名首脑
挂名首脑这一角色在其他管理学著作中较少被提到。明茨伯格认为这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。
2领导者
经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以至开除。
3联络者
联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。经理通过各种正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。
4信息接受者
经理获得的信息大致有以下五类，它们分别是：内部业务的信息；外部事件的信息；分析报告；各种意见和倾向；压力。
5信息传播者
明茨伯格所指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
6发言人
经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向组织外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。
7企业家
经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的含义。
8故障排除者
经理的企业家角色是把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。
9资源分配者
经理的资源分配者角色有以下三个组成部分：
第一，安排自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的整个行程安排。
第二，安排工作。经理的职责是为其组织建立工作制度——要做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。
第三，对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。
10谈判者
组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理所要扮演的谈判者角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织做出重大决策（战略性决策）时处于举足轻重的中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
这十种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上同时又要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
十种角色还表明经理有六个基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。
三、经理工作的权变理论
在各种类型的经理职务中，既有共同性，又有差异性和变化，但共同性大于差异性。为了全面地认识经理的工作，对其差异性和变化也必须加以分析。
经理工作在内容和特点上的差别可以用四个方面的变数来解释。
一是环境方面的变数，包括周围环境、产业部门以及组织的特点；
二是职务方面的变数，包括职务的级别及所负担的职能；
三是个人方面的变数，包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；
四是情绪方面的变数，包括许多与时间、事件有关的因素。
经理工作的变化可概括归类为八种基本类型：联系人（强调联络者和挂名首脑的角色）；政治经理（强调发言人和谈判者的角色）；企业家（企业家和谈判者的角色）；内当家（资源分配者角色）；实时经理（故障排除者角色）；协调经理（领导者角色）；专家经理（监听者和发言人角色）；新型经理（联络者和监管者角色）。
四、经理工作的程序
经理工作虽然琐碎新颖，但并非杂乱无章，还是有一定的程序的。经理工作程序化就是指经理对管理过程加以仔细分析，明确各个过程的具体内容，将各过程结合在一起，科学地编制成工作的程序。
经理工作程序化有利于提高工作效率，节约时间，降低工作成本。但是，经理在制定程序时，必须与分析者合作。原因在于：第一，分析者可以帮助经理就获得的各种不完整而且粗糙的信息加以区别，建立数据库对信息进行监视，使经理节省时间，在短时间获得质量高且内容丰富的信息；第二，分析者可以帮助经理以专业方法制定战略决策系统；第三，分析者可以帮助经理预测和应付突发事件，监督项目的进展情况。可见，分析者的作用是不可或缺的，它实际上担当起了经理的专业助手的职能，对经理工作效率的提高和组织的发展都有巨大贡献。
五、经理工作效率的提高
明茨伯格针对如何提高经理的工作效率这一问题，提出了十个重点：
1与下属共享信息
信息是下属有效地进行工作所必需的；下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息，必须依靠经理来获得某些信息，如顾客的新想法、供应商的动向和环境中的变化等。
2自觉地克服工作中的表面性
明茨伯格指出，由于经理的工作量大、紧张、多样、琐碎、简短，很容易浮于表面。经理必须自觉对待驱使他在工作中浮于表面的压力。有一些问题，他必须集中精力，深刻理解；另一些问题，他只需粗略地过问一下就行了。经理必须在这两者之间进行权衡。
3由多人分担经理的职务
克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来共同分担经理职务，形成“两位一体”、“三位一体”、“管理小组”、“总经理办公室”等领导体制。其中“两位一体”的形式尤为普遍。
4充分利用各种职责为组织目标服务
经理必须履行各种职责，花费许多时间。有的经理在遭到挫折或失败时，往往归咎于自己的职责太多，以致未能把工作做得更好。其实，他应该归咎于自己没有尽可能地利用各种职责来为自己组织的目的服务。
5腾出时间规划未来
经理有责任来保证他的组织既能有效地生产今天所需的商品和服务，又能适应未来，得到发展，这就要摆脱一些不必要的工作，腾出时间规划未来。
6根据情况选择相应角色
经理虽然要全面地担任十种角色，但在不同的情况下要有不同的重点。如政府机构中的经理可能要以联络者角色和发言人角色为重点；直线生产经理可能要以故障排除者角色和发言人角色为重点。
7具体情节与全局相结合
经理人员必须把具体情节汇合起来形成自己的整体概念。为了做到这点，经理人员除了掌握必要的信息以形成自己的模型之外，还要参考别人提出的各种模型。
8充分认识自己在组织中的影响
下属对经理的任何言行都是极为敏感的。所以，经理要充分认识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点不但适用于小型组织，也适用于大型组织。
9妥善处理各种对组织施加影响的力量的关系
对组织施加影响的力量有：职工、股东、政府、工会、公众、学者、顾客、供货者等。经理必须对这些力量的利益和要求加以平衡，并妥善处理。
10利用管理科学家的知识和才能
经理所要处理的问题日益众多和复杂，所以必须在编制工作日程、做出战略决策等方面利用管理科学家的知识和才能。
精彩语录
1．经理工作无论多么繁忙，但都有一个共同特点，那就是他们的工作都是变化的，没有一件工作是稳定的、长期的。
2．经理的各种角色中最简单的是挂名首脑的角色，它把经理看做是一种象征，必须担任许多社会的、激励的、法律的以及礼仪的职务。
3．经理作为资源分配者监督他的机构所有物力的分配，从而保持着对机构决策过程的控制。
4．经理必须对组织的战略决策系统全面负责，通过这个系统做出重要的决策并使之互相联系。
5．在某种情况下，一个经理除了担任他平时的经理角色以外，还必须担任一个专家的角色。
6．经理作为监听者必须不断地从各种来源搜寻并获得内部和外部的信息，以便对工作环境有一个彻底的了解。
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