①非主管工作的轮换主要是在组织的第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非中层管理者的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员。它的优点是通过轮换，中层管理者可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同其成员的关系，为今后在岗位上从事管理工作打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。
②在主管职位间轮换是在组织内的同一层次上的各个不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的中层管理者，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求中层干部对部门活动有很深的了解，而是强调全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。这种轮换的优点是可以开阔中层管理者的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。
③事先未规定的主管职务间轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定时间长短，而是根据受训中层管理者的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。
除了以上介绍的方法之外，还有许多具体的方法，例如辅导、研讨参观考察、案例研究、深造培训等等。总之，组织各部门在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。
增强成员的凝聚力之道
竞争说到底就是人才的竞争。哪一位管理者的手下有一班精兵强将，哪一位管理者就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，管理者如何增强自身在成员中的凝聚力就成为关键。
1感染下属
你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对一事一物的看法，事事多往好的一面想想，你就会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就会收到效果。
管理者的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你要能够敞开胸怀，乐观豪放，相信你的下属也会平添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。
当你走进公司的时候，别忘记清清楚楚地跟下属说声："你好!"让人觉得你充满朝气，性格开朗；不论你是男或女，对于初来乍到的人，应该主动地跟对方握手，用力不宜太重，或是太轻，只要能让对方感觉到你的热诚，就足够了；人人都愿意得到别人的重视，所以你应该多向下属提出问题，以示你对他极为感兴趣，你不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的问题；鼓励下属谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定会使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友；每个人都有自己的长处，你应该努力挖掘下属与别人不同的地方，称赞他，对方必定会以同样的态度对待你；平时你需要多留意时事及任何新消息，使自己能有各方面的话题跟下属沟通，建立一个博学的自我形象，令下属觉得跟你在一起，眼界顿开，如沐春风。
2确立持久信赖的关系
世界上最难求得的便是信赖，这东西金钱买不来，命令强求不来，在一个组织中，它是联结管理者和下属的纽带。这也是保持公司效益蒸蒸日上的秘诀。但是创造一个令人信服的公司需要哪些因素呢?你也许是一个颇有个人魅力的管理者，但也有很多令人信赖的环境并不是由具有魅力的人创造的。你或许通情达理，但不通情达理的管理者也能建立一个良好的工作关系。当然，前景明确、目标集中也是其中的一部分原因。但创造这种气氛的最佳方式是信赖你的下属。
管理的一个基本的问题是信任--不光是争取人们的信任，还要维持这种信任。管理者赢得信任和维持信任有四个条件：
1)稳定性：无论面对什么样的意外，管理者们不会为集体制造意外。管理者是个整体，他们不能偏离轨道。
2)一致性：管理必须言行一致。真正的管理者，他们所提倡的理论和他们的行动之间没有距离。
3)可靠性：需要的时候管理者就会出现；关键时候，他们时刻准备支持同事。
4)正直性：管理者遵守他们的承诺和诺言。
具备这四项条件，员工就会支持你。当然，这些也不是教能教会的，只能靠你自己去学。
"狐狸是百事通，而刺猬只知道一件事。"管理者既是狐狸又是刺猬。他们精通业务，干什么都尽可能出色地完成；同样他们也擅长人际交往，他们跟下属以及同僚建立并维持积极的关系；他们不仅了解企业的规模和目标，而且还将自己的理解说给员工听，让员工也了解它；他们有能力激发员工的信任，但不会滥用这种信任。
3记住下属的姓名
有位先生做过这样的一个实验，他找来十个听力相近的人坐在一个语音室里面，然后试着用尽可能低的声音念一个下属的名字。结果就发现，在声音适当的情况下，念谁的名字，只有那个人自己能听到，其他的九个人均没有感觉到声音。这一实验表明，人们的耳朵对自己的名字特别敏感，每个人对自己的名字都有一种特殊的感觉，具有极强的认同感、认定性。用一句夸张的话说，在广袤的宇宙中，只有一种字音对人们最重要，那就是人们的名字。
大部分人记不住别人的名字的原因很简单，就是没下功夫。但他们努力为自己辩解，说没时间。
如果您能记住某个人的名字，并在以后再见面时能不费劲地叫出他的名字，这就是对他的一个小小的恭维。但是，如果您忘了或记不准，产生的效果就不再是恭维了，而是尴尬。
受固有虚荣心的驱使，每个人都希望别人记住自己的名字，特别在乎的是自己的上级或远方的亲属是否知道自己的名字。对于一个管理者来说，能够记住自己下属的名字、籍贯，其意义远远不在于表明他记忆力有多好，而且在一定程度上体现了他对下属的重视程度。记住了别人的名字，就应该在见面时打招呼，或在分派工作时把别人的名字给叫出来。
"嗨，是你啊!"用这种方式称呼别人的情况很多，可是你要知道你在和你的下属谈话时，别人可能对你敬而远之，但你可不能用这种方式，你应该率先直呼你下属的名字，而且一个人的名字可以是全部谈话的最主要的词。
能够叫出下属的姓名，这会使被招呼者感觉到在管理者眼里他是占有一定地位的，而且还是一个重要的人物，起码说明你看得见他，你应该能估计到这对别人会是一个多么大的鼓舞。他回去可能正在一遍一遍地重复回味你叫他的名字时的音容笑貌，浪漫一点的人甚至会不自觉地给你加一点玫瑰色的幻想，使你高大如山。
如果一个老板连周围员工的名字都不想记住，别人就不会以公司的主人公自居，以你的企业为家。相反，你对平时接触很少的下属也能叫出他的名字，试想一下，那会起到什么样的效果?说"某某老板居然还记着我的名字呢"。这种效果在美国总统罗斯福那里有过深刻的体现，他能准确地叫出他在白宫时花匠和清洁工的名字，卸任多年后他回到白宫去，仍能大声直呼其名，和他们打招呼，这让他们感动得热泪盈眶。
4激发下属的归属感
性格内向的人，不易在第一次见面时，就与人坦诚相待。但是如果对方与自己具有亲戚关系，或都是校友、同乡等，那么即使是第一次见面，也往往会表现出友好的态度，甚至会因此而团结起来对付外人。此种情况也委实屡见不鲜。
从心理学的角度来讲，使对方与自己的心连在一起的作用称为"促进彼此信赖的关系"。而寻找与下属的共通点，便相当于此种"促进彼此信赖的关系"。这种共通点愈多愈好，而且关系愈近，愈有效果。
如果上司能让下属产生"自己人"的意识，自然可使其增强学习的意愿。对于下属，找出自己与他的共通点，并据此加以强调，是很重要的。例如出生地、毕业的学校、性格、类似的遭遇等，只要能找出二、三项，即不难加强团队内成员的向心力。
事实上，若要找出彼此的共通点并不困难。就出生地而言，对于是否在该地出生并不重要，只要是曾经在该地住过，即该地可成为谈话的资料。然而，如同校毕业者、同乡形成一个圈圈时，则多半会引起其他同事的反感与排斥，此点应加以注意。
5善于发现下属的长处
一个小男孩出于一时的气愤对自己的母亲喊道他恨她。然后也许是害怕惩罚，他就跑出房屋，来到山边，并对山谷喊道"我恨你，我恨你，我恨你。"接着从山谷传来回音："我恨你，我恨你，我恨你。"这个小孩有点吃惊，他跑回屋里对他母亲说，山谷里有个奇怪的男孩说他恨他。他母亲把他带回山边，并要他喊"我爱你。"这个小孩照他母亲说的做了，而这次他却发现，有一个很好的小孩在山谷里说："我爱你，我爱你。"
你给予别人什么就得到什么。生命就像这种回音，你送出去什么，它就送回什么，你播种什么就收获什么。如果你努力寻找最佳的方式，以便在人生各方面都取得最好的成绩，那么你面对每一个人每一件事的时候，就该学会发现其美好的一面。
作为一个管理者，对于你的下属和你下属的工作，一定要有能力并努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果你把你的员工看得一团糟，则往往就是因为你的眼光的问题，有句话是这样说的："我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。"善于发现美，善于发现你下属的长处，又指不要苛求人才。现代化管理学主张对人实行功能分析，这里所说的"能"，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；这里所说的"功"，就是看这些能力是否可转化为工作成果。
用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，专挑人的缺点，用人则应该首先找他的长处，看他适宜于做什么。因此，宁肯使用有缺点的能人，也不用"没有"缺点的平庸的"完人"。
6利用敌人增强向心力
所谓共同的"敌人"可能是竞争的公司，也可能是公司内明争暗斗的部门。无论如何，如果没有实际的"敌人"，那么身为上司者不妨为下属设定一个假想敌，只要能使下属产生"给对方一点颜色看看"的共同意识即可。
若要提高下属的学习意识和工作效率，除了运用动机理论外，另一方法就是唤起团队精神，也即伙伴意识。一般说来，任何团队一旦遭受外来的侵犯时，往往就会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。此时，下属就会毫无条件地顺从上司的指挥，以求击败共同的"敌人"。
与下属增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
7大度容才
大度容才，是指管理者有容才纳贤的气魄和度量。
首先，要容才之长。一些管理者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才、拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为其构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必能脱颖而出，任何人也压不住。高明的管理者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。
其次，要容才之短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪癖僻习；人才之间还有各种矛盾。因此，管理者既要用其长，也要容其短。
再次，要听取贤才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其要允许他们讲出与自己不合的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对管理者的意见不会随声附和。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言。管理者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个管理者，应当接贤纳谏，广开言路。
最后，要容才之冒犯。某些管理者有如"老虎的屁股摸不得"，"太岁头上的土不能动"，一摸即跳，一动就怒，你稍有不慎，如有冒犯之举，他就伺机报复，以"兵"相敬。真正有远见、有度量的管理者从不给冒犯者"穿小鞋"，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些"胆大包天"的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业的希望所在。
