要使你的成员们愿意学习，向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面、在晋升机会或工作保障方面，得到应有的报偿；告诉他们为什么要以这种方式做某件事。有效培训的秘诀在于激励，只知道做什么和如何做的成员只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。
1)在培训时勿求十全十美。有时，偶尔犯下一个小错误反而能显现出人性，让学生乐于接近。所以，不妨让学生认为："老师也是会犯错误的"。同时，应将教学方法降低到学生所能接受的程度，或者略微提高学生所能接受的程度，使之产生"看样子，我也能办得到"的想法，因而其学习的兴趣会大为提高。
在工作场所也是如此。所以有人说："过于精明能干的上司，不易培养出好的下属。"因为，经常让下属看到上司高水准的一面，易使下属产生退缩心理、颓废丧志，并降低其学习的兴趣。
所以，在刚开始时，对下属不要有过高的要求或期望，并尽量表现出身为上司的你也可能失败。换句话说，应先以次等的目标来要求下属，然后才能使之循序渐进。
2)管理者要率先垂范。成功的管理者，似乎总能保持着自己的优势地位，总能牵动无数双眼睛，这不光是因为他们是公司的管理者，更重要的是他们都对自身的形象有着良好的塑造能力。
有人将管理人员比喻成公司移动的招牌，因为无论他们走到哪里代表的始终是一个企业，代表着企业成员的精神面貌。没有人愿意被无辜地伤害。当你的举止言行殃及了你所代表的企业成员时，他们必然会将你列为诅咒的对象，或是对你"惧而远之"。
"火车跑得快，全靠车头带"，作为管理者应在阵头指挥，这样最能提高部下的士气。特别是在陷入困境时，统领出色的管理者必须立于头阵，身先士卒，否则无法打开生路。阵头指挥，并非只是为了展现管理者优越的能力和魅力，重要的是它能影响全体的精神。
以身作则不是整天在下属面前唱唱口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属对你钦佩有加。你应该永远记住这句话：管理者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校那里学来的那些传统的个人品质。
为了成为下属学习的楷模，你应为你的下属树立高标准的学习榜样，要通过自己努力工作树立榜样。身体要健康，精神要饱满；要完全能控制自己的情绪；要保持愉快而乐观的仪表和态度。在指责或批评别人的时候，不要把你的个人因素搀和进去；平时待人要随和，要有礼貌。作为管理者，你的话必须一诺千金。
在培训过程中，管理者要注意避免一些常见的错误。你不要把培训当做装满窍门和秘诀的锦囊妙袋；不要强调提高成员的绩效或生产率；不要让最高决策层负责培训，因为这会使受训者缄口不语，会使他们感到紧张，延长培训时间。同时，不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与成员接受和理解问题的能力保持一致。一个图示或一次示范抵得上千言万语。你是否曾打算告诉某人如何系活结领带?试试看!然后再向这个人示范如何系。哪一个更好?更容易?更快?在培训员工时也要遵循同样的例子。当你向他们解释如何做和为什么的同时，要向他们示范。并非人人都能学得像你一样快。因此，你必须给初学者消化吸收的时间。破坏一个人的信心动力以及延缓学习过程，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。要有耐心，解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。不要使成员紧张，紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考，实际上终止了学习进程。记住，新成员无需你施加压力就已经相当紧张了。人力资源部门告诉他们的那些东西就已经使他们的头脑混乱不堪了，他们需要放松和清醒头脑，只有这样才能吸收工作内容。因此，你应该使他们放松下来。
放手让下属去做，允许失败，让下属自己去面对，这样放开限制，才能最大限度地发挥下属的才智。
当下属由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为上司你不妨以个人的经验提供给下属一些方法。然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质：上司虽想用温和的方式传达给下属，但是语气上如果都隐含命令的意味，那么下属表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，上司如果趁机在一旁干预，对于下属而言，这将意味着对他们不信任。
体验是获得的基础，失败的经历同样重要。即使下属偶尔有错，只要过错并不严重，则不必太在意，毕竟犯错误乃是成长的必经过程--尤其对于新进成员而言。
实习医师在初次操刀动手术时，技术若不够纯熟，有一些在一旁观看的资深医师，则常常会情不自禁地加入主刀的工作。不过，大多情况下他们仍按兵不动，完全交由实习医师去做，因为此时一旦插手，实习医师便失去提高自己不纯熟技术的机会，同样也会产生自己永远无法独立工作的心理。
指导的最终目标虽然一样，但却可以由种种不同的表现方式来进行。若能在平时便采取这种方式指导下属，即使是面临类似于"进行手术"这样重大的事情，下属仍可不慌不忙地以自己的能力去处理。
3中层管理者的培养技巧
一方面，要注意培训的形式。在实践中，许多不同的培训形式总是结合在一起使用的，以便形成一种尽可能是最好的培训形式。
1)课堂培训。它是普遍采用的一种培训方式。课堂培训除了教师讲授以外，作报告也是课堂培训的一种。
这是一种多数人都愿意采用的培训形式，它的确有很多优点，特别是费用比较小。
由报告者讲述详细的信息--比如说，公司的财务经理就税法的新变动做报告，这个新变动要求改变出差费用的记录方法。
在课上，如有必要应进行演示，演示如何正确操作某项设备，以便让参加培训者观摩和学习--比如说，由技术员向行政人员演示在装配了新的高速磁带系统后如何在计算机上制作备份。
考虑到成人学习的规律，讨论应该成为任何培训活动中的一个自然组成部分。可由学员分成小组讨论一个题目，以保证培训者的最大参与。讨论的题目可以是一个很长的案例，也可以是报纸上的一篇有关短文。
实习可以强化学习成果。一般而言，实习者可分成小组进行，以达到最大的参与率。以商业信函的写作班作为例子，实践内容可以很简单(比如把学员分成两人一组，然后讨论在自己的岗位上如何应用学到的新写作技巧)，也可以比较复杂(比如要求学员在培训结束时写作几类不同的商业信函)。
2)靠媒体推动。媒体训练是被培训者较有兴趣的一种形式，它利用最新科技成果来进行，当然它也很昂贵。它能以多种形式组合使用，多媒体(光盘只读存储器、录音、录像)是当今个人电脑的一个重大技术发展，它使计算机培训具有了很大的开发前景。
在计算机上实现一种培训专用的系统配置：个人电脑、激光盘或光盘只读存储器，用于编写课程和实现人机对话的特殊的编程语言。任何需要使用图表的课目，都适用这种形式。计算机辅助培训具有提供字母数字混编与图表、动画、声音和全动作图像的制作能力。可以指一次由少数几个人通过电话进行研讨，也可指一次通过人造卫星实现的全世界范围的网络联播，几百个人同时上网，相互可见并相互应答。根据需要和可能，还能选择利用音频设备、视频设备或是借助计算机。
3)自定进度。被培训者自定进度有可能成为极受欢迎的培训形式，因为它可将培训安排在被培训者感到方便的任何时候进行。这种形式在下列情况下很适用：被培训者住得很远，或者训练不是很频繁，或者被培训者希望进行自学。培训者主要注意的问题是：这种培训方式允许被培训者在没有培训员的情况下进行学习。对渴望学习的人来说，这意味着大量的学习活动是在工作场所之外进行的。可通过很多不同的途径来进行学员自定进度式的培训，从简单的布置书面作业到借助先进的训练媒体。
练习手册可以是将教材、练习和问题编在一起的书籍，供被培训者分阶段完成。被培训者按照说明回答问题，并按照答案的正确与否确定是否进入下一阶段的学习，这种程序学习的目的是引导被培训者一步一步地学完所需的全部内容并达到预期的目标。通常这些教程设计可使90%的被培训者取得成功，从而保持被培训者的积极性。
指派资深的管理人员作为被培训者的指导老师或者教练是自定进度培训法中一种被广泛采用的形式。指导老师对被培训者的职业选择或工作环境提出指导，而教练则通过演示或评论，可能会利用项目清单或练习手册，帮助被培训者完成技能训练。
录音带的生产已变成一个大行业。用于培训、鼓励收听者争取更好成绩的管理者讲话和激励性节目录音带应用得很广泛。录音带还可录制角色扮演的内容，这样收听者可以了解影响工作的各种情况。这类录音带可以很方便地从多种渠道获得。
就像录音带一样，录像带可在休息时观看。事实上，录像带已成为最重要的训练媒体。因此，你可以很容易地找到你所要学习的任何题材的训练型录像带。
另一方面要注意培训方法。培训方法的好坏，直接关系着培训的质量。如何培育人才，不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样，必须让中层管理者能表现他的才华，并借此提高他的工作能力，以完成指定的工作目标。更重要的是，要培育你所需要的人才，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
1)理论培训。尽管中层管理者当中有些已经具备了一定的理论知识，但总体上还需要在深度和广度上接受进一步的培训。理论培训是提高中层管理者管理水平和理论水平的一种主要方法，这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国的一些培训中心的做法。他们在对中层管理者进行培训时，实行一种称之为"篮子计划"的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
2)设为副职。为了更为密切地观察受训者的工作情况，可以将其设为副职。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时性的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，但有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，担任副职对于接受培训的中层管理者都是很有益的。这种方法可以使配有副职的中层管理者很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对于受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，观摩和学习现职中层管理者分析问题、解决问题的能力和技巧。
3)提升。有计划的提升是常见的培训方式之一。它是按照计划好的途径，使中层管理者经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划的提升，不仅管理者知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级对下属进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
当有人度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便指定某个有培养前途的下级中层管理者代理其职务，这样，就可以使用临时提升的办法来考察并提高下属的能力。临时提升既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间能得到的锻炼就是很有限的。
4)进行职务轮换。职务轮换是使受训者在组织内部不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
