杰克·韦尔奇说："我始终信奉以人为本的思想；始终相信人是我们最重要的资产。"人员是获取竞争优势的保证，管理者必须花足够的时间为员工的发展创造宽松的环境，把像招聘、改善工作环境和挖掘潜力这样的工作当做重点来抓。
选拔贤才，为我所用
二战前，太平洋战线的盟军司令麦克阿瑟驻军菲律宾，艾森豪威尔是他手下的校官，年仅39岁，正要弃他而去。他深知艾森豪威尔是个人才，但也是个挽留不住的人才。当夫人问他为何放艾森豪威尔走时，他说："人才有用不好用，奴才好用没有用。"那么他希望用什么人呢?
麦克阿瑟回答说："人才兼奴才。"
麦克阿瑟看到人才"有用"这是对的。但为什么不好用?无非是不顺从、不听话、在长官面前没有德鲁克说的"恐惧心"。所谓人才就是能从事创造性劳动，敢为人先，开拓创新的人，那他就难免与传统、权威、顶头上司意见相左，甚至抵触、对立。如果不是一个真正的统帅人物，那么，他对这种情况的确是难以容忍的。因此如何选拔并使用人才成为管理用人艺术的核心内容。
选拔人才是一个复杂的过程。应征的人对公司、工作及薪金都有所了解。经理人则必须查看他的履历表，提出公司的要求，应征者可能会接受你提出的要求，直到最后双方都觉得满意为止。这个过程很重要，但是这个过程最好与对才能的测试分开处理。
测试才能的目的就是为了了解应征者是否真的有才能，是否适合这项工作。因此，这项工作需要单独进行。要把真正有才能的人选进来是非常重要也是非常困难的事情。重点了解他的才能，让他知道面试与其他的面谈不一样：这次的面试将会在某种程度上决定他的命运。
1德才兼备为首选
在下属之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱地选拔、胡乱地提升，一定要建立在有所根据的基础上。首要的一条，被选拔、提升的下属必须是德才兼备、令其他下属所信服的人。
有的人在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹、出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给予其他下属以好感。这样的人有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，就很难说服其他下属，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的管理工作带来麻烦。
有的人对于拉拢人心、待人接物游刃有余，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团和气、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差。这种无才之人，尽管其他下属都能给与一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
2识别人才的技巧
如何获得优秀卓越的人才，这是经营者经常考虑的问题。在经营之中，主观的判断或评判于对发掘人才都是非常不利的。经理人若只因为心理测验成绩很好，就雇佣一个大有疑问的人物，那是十分不明智的，甚至可以说是非常愚蠢的。反之，若只因笔迹或第一印象的关系而拒绝一个相当好的人才，那也是相当愚蠢可笑的事。经理人应当培养识人用人的能力，全面衡量一个人才，而不可以过分依赖应聘者的证明书或专家的判断。
面试观察往往是遴选人才的最直接、最有效的方法。美国国际管理顾问公司总裁马克·麦科马克重视创新、市场、人的因素，经营得法，他由500美元起家最后成为亿万富翁。他在介绍观察人、了解人的方法时肯定地指出观察他人可以通过以下几个步骤得以实现。
1)倾听。听人讲话，并不仅只是听听他说些什么，而且还要观察他是怎么说的。人们没有说出来的言语中包含的意思常常比他说出来的更多。偶尔要使谈话停顿一下--短暂的沉默往往会使对方说出更多的话。
2)观察。主要观察其精神状态。神表现为洒然而清，或者为凝然而重，这都是好的，皆来自于心内的清明厚重，形与质的关系就是由神知心的理论根据。内心清明厚重，决定着他思维敏捷，大脑清醒、判断正确，以这样的条件去管理他人和处理问题，自然会凯旋而归。神清，是内心聪明智慧的表现，如果一清到底，光明而彻，这种人的命运、事业也就是好的。如果神浑浊不明，内心的聪明智慧也没有多少，或许可以制造一点无聊的笑料，却不足以当用，这样的人就不足为论了。
神有余的表现是：眼光清莹流转，目不斜视，眉毛清秀尾长，容色澄澈如冰泉，清如一泓秋水。
3)做好准备。准备和他人见面时或打电话给他人之前，先回想一下你过去对他的了解，并且想想看你想要他做出什么样的反应。也就是说根据你对他了解，你应该怎么说或怎样做，才能达到你的目的。
4)谨慎。你观察他人的时候，千万要谨慎。虽然你已经了解对方的作风，但绝不要告诉对方你觉得他不够老实可靠，即使你凭直觉已经看出他的做法可能不对，也不要指出来。如果你让对方知道你对他的了解，以后就不可能再有效地运用这种了解来影响他了。
5)少讲。只要少讲话，就可以学到更多、听到更多，而且可以避免自己说错了话。每个人都能够做到少说话，而且几乎每个人都应该少说，多提问题，但不要由你自己说出答案来。
6)深入全面。通常人们相信首次印象，但是除非经过深思熟虑，否则不要轻易地建立首次印象。当别人给你留下印象时，不要随便作为信条加以肯定。
7)超然态度。如果你能在一些热闹的商务场合中强迫自己保持超然，你的观察力就能大大提高。当别人在酒酣耳热之时，流露出来的本性，将比他在其他场合流露的要多得多。假如你也跟着一起凑热闹，不但观察不到什么人，反而也泄露了自己的本性。如果你能不受影响，自然也绝不会反应过度。这样一来你便成为控制者，而不会被别人控制。
如果你需要的是超一流的明星级人物，要求他能有超级能力，能完成更多的工作并能取得杰出成绩，那么你就应该做更为深入细致的了解与评价。在考察时，你至少可以考虑如下几个问题，用以识别你企业里的明星。
1)他有没有雄心壮志?明星人物必须有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
2)他能否带动别人完成任务?注意谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
3)有无需要求助于他的人?这个问题的答案是很重要的。如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的意见方法为人们所信服。
4)他能解决问题吗?如果他是一个很勤奋的人，那么他就从不会去对老板说："我们有问题"。只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说："刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。"
5)他是如何做出决定的?注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员，往往能在需要的条件都已具备时立即做出决定。
6)他是否勇于负责?除了上面提到的以外，勇于负责是一个经理人员必备的关键性条件。
7)他比别人进步更快吗?一个明星人物通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做"家庭作业"，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
3不拘一格选人才
只要是人才，只要能对事业起积极推动作用，我们就应想尽一切办法将他招揽入自己的大营。
1)真诚无价。人才是人类之精华，因此，人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只有组织者爱人才，以真诚的态度对待人才，才能聚集起一支人才队伍。而对人才最具吸引力的是以诚待人。
中国浙江省有一家由农民办起的公司，该公司所属的塑料厂花了30多万元购进了3台多功能吹塑机。设备进厂后全厂没有一个人能看懂图纸，更没有人能安装试车。总经理几经打听，获知有一家塑料厂的吕工程师能解决这个问题，于是他亲自去这家工厂拜访聘请，可是一连四五次到工厂，都找不到他。后来，总经理又多方打听，弄清了他家的住址，前去登门拜访，但一连几次都被他以身体不好为由而婉言谢绝了。
在一个雪花纷飞的夜晚，刺骨的寒风吹得人直发抖。总经理再次叩响了吕工程师家的房门。当看到满身白雪、不辞辛苦的总经理又一次站在家门口时，他被深深地感动了，终于表示愿意为这家工厂的发展助一臂之力。总经理以诚求贤，10次登门，一时传为佳话。在吕工程师的帮助下，新设备很快投入生产，使公司获得了很好的经济效益。
2)不问出身。英雄不怕出身低。纵观历史，诸多英雄豪杰，大都来自民间。秦末，作为刘邦重臣的韩信，曾建议刘邦"反其道而行之，那么争夺关中之地不难，进而夺取天下也不难"，为刘邦后来夺取天下做出了巨大贡献。可是韩信并非出身于什么豪门大户，也无高贵身份，甚至还受过"胯下之辱"。韩信小时家贫，父母早亡，很多富家子弟看不起他。有一次，一屠夫的儿子欺辱他说："姓韩的，你跟我拼杀吗?来吧，谁被刺死了谁倒霉，你要是个怕死鬼，就从我裤裆底下钻过去。"韩信是个胸怀大志的人，认为犯不着拿自己的生命跟这个恶棍打赌，去做无谓的牺牲，于是就低着头、弓着腰，从他裤裆下钻了过去。同时代的刘敬，曾向刘邦建议定都关中，与匈奴实行"和亲"政策。当时他只是一个赶车的马夫，汉高祖决定召见他时，特别为他准备了一套新衣服，而他说："我本身穿的什么衣服就穿什么衣服去，用不着再换了。"于是他穿着破旧衣服去见了刘邦，刘邦欣赏他的才华，就把他收下了。
我们当今的领导者、管理者们，要慧眼识英才，尤其是那些出身贫寒、地位低下的才子。因为这些人一旦有人欣赏他、重用他，他就会加倍地珍惜这来之不易的机会。
3)不计前嫌。李世民是我国历史上有名的开明君主，"玄武门政变"之后，他把太子建成集团的"同谋太宗数百人"都予留用，并说这些人当时各为其主，都是"忠义之士"。魏征本是太子建成的大臣，为建成多次出谋划策，要杀死太宗，后来也被太宗重用。
一个优秀的企业管理者，之所以能宽待、重用曾经与自己作对的人，原因只有一个：爱惜人才，获得人心。
4)多方考核。小王大学毕业后到一家外资企业竞聘职位，主持面试的是该公司的总经理查理先生。当他走进面试室时，查理先生站了起来，一脸惊喜地握着小王的手，向在座的其他几位面试主考官说道："来，我先给你们介绍一下，这就是前几年救我儿子的年轻人。"小王觉得奇怪，正要开口说话，查理先生抢着说："那次车祸，要不是你抢救我儿子及时，我早就没儿子了。"小王更觉得莫名其妙，连连说："可能是您弄错了，我没有救过您的儿子。"查理先生拉小王到沙发上坐下，说："你不要不好意思嘛，我还记得你脸上的这颗痣，你当时还不肯留下姓名和地址呢。"小王站起来说道："查理先生，您肯定搞错了，我确实没有救过您的儿子。"查理先生也站起来对小王说："年轻人，我很欣赏你的诚实，我宣布你被录取了。"
诚实使小王找到了一份理想的工作。假如小王贪图虚荣，自作聪明，顺杆子爬，那就完蛋了。作为管理者，在聘用前，一定要多方考核人才的德与才，这样，方可保证人才的质量。
4因位而异的选人技巧
"千军易得，一将难求。"人才，是事业之根本。争天下者必先争贤，得贤者必得天下。一个国家如此，一个组织亦然。因此，管理者应该不拘一格地选拔和使用人才。
1)副职的识别。一个好汉三个帮，一个光杆司令是打不下天下的。一个有作为的管理者，选好身边的副职是很重要的。
选择副职时，管理者首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，更主要的是决策集体中的一员，他们必须明确每一个决策的背景、前途，积极参与决策。所选人才，一定要能发挥其优势，做到才职相称。其次，由于是管理副职，因而要考虑本组织成员对该人才的接受程度(一般支持率必须到70%以上方可)。据有关研究表明，管理班子成员一般不能超过7人，否则将影响决策效果。另外，管理者在选择副职时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。所谓主动结构，就是指管理者在决策集体的群众结构中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。管理者在集中集体智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个组织的全部机器良好地运转。
在具体的实际操作中，到底哪些人才可以进入选择范围呢?
