通才型人才--该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当管理者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。
忠诚型人才--忠诚老实是中华民族的传统美德。忠诚型人才是任何时代、任何组织都欢迎的人才。对组织忠诚，这是一个组织成功管理者选择副职的必备条件。
竞争型人才--这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有"敢为天下先"的魄力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。但是这种人才的不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，容易给管理者造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的管理者不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的管理者，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路的最佳人选。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。
实干型人才--实干型人才是每一个管理班子中必须具有的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是管理者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，管理者要善于为他们保驾护航。
补充型人才--补充型人才最适合做管理者的副职。该类人才可以分为两类：一类是自然补充型，即他具有管理者所短的方面的长处，进入班子后，便顺其自然地以其之长补管理者之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于管理者善于挑选；另一类是意识补充型，即他能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会管理者的意图，明白管理者的长处与短处，积极地以己之长去补管理者之短。
潜在型人才--这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，才华初露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，管理者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。
2)主管人才的识别。相对于成员来说，主管是组织内某一方面的管理专家，是直接的管理者；相对于上司来说，他们又是下属和助手。主管这种特殊的角色，使得在聘用他们时，必须进行综合考虑、慎重地权衡。无论多大的公司，主管与经理之间保持和谐的人际关系是很重要的。
主管要成为经理得力的助手，首先必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化，不要有过多的被人使唤或命令的怨气，更不能认为自己在一人之下，万人之上，所以在下属面前显示自己不可一世的傲气，也不可以在单位内部搞宗派，不把经理放在眼里，甚至架空经理。主管确实应有一定的权力，但不能以为自己能做到的事情就不需与经理通气、向他汇报。
另外，要有辅佐经理开拓最得意的经营领域的能力。在选用主管的时候，最好选择能发挥经理长处的人。作为经理的助手，要有能够弥补经理短处的长处，有时候要能够代替经理处理某方面的重大问题。
3)推销人才的识别。推销人才的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择时，不妨有意识地从下面几个方面衡量一下，看看被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的：他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高。如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能会辞职而去。
选择推销人才时，还要注意这几方面：被选择的对象，要安心于推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的员工的稳定性。否则，如果经常更换推销员，那将永远是由一个新手来做推销工作，对企业就会造成极大损失；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个顾主起，一起跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词要准确。
选择好了推销人才以后，就要抓紧时间对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些"天然素质"，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。一位推销教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析公司到底需要何种类型的人才来担当此任，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他说，他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在那里受培训的，是来自各个国家的大约8 000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销人才，不但要重"选拔"，也要重"培训"。
4)秘书的识别选用。一个秘书选择得是否恰当，与一个管理者的成功和整个单位的振兴与否有很大的关联。所以，在选择秘书的问题上，不得不以更谨慎的态度而为之。选择秘书时，一般应该由管理者亲自进行。下属或许能做好这个工作，但终究没有太大的把握。事实上，一个英明的管理者不会因为自己抽不出时间，而放弃亲自对秘书考察的机会。
那么，在选择秘书时，应该注意哪些方面的问题呢?答案有许多，但最主要和最基本的不外乎下面这些：
首先，为防分心，除非你是一个不食人间烟火的得道高士，一般不应选用太漂亮的女秘书，否则将影响到自己的工作、事业乃至于毁坏原本美好的家庭生活。其次，由于已婚女士将精力分散到家庭上去。因此，在选秘书时，最好选用没有结婚的或已经离婚的女士。另外，性格不善、记忆力不强、不注重仪表的人一般不应选用，否则都将给工作带来一些负面影响。
5不可重用的人才
一般人都知道要选用聪明、忠诚、有节制、讲效率、善交际的优秀人才。但有时与一下属相处了五、六年后，突然发现这人选错了。所以，选人一定要慎重。那么，在选用之初，作为管理者要防范且不能重用哪几类人呢?
1)闲适者。闲适者处处显得四平八稳，处世轻松，满不在乎，心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，他确实值得小企业雇用。这种人在事业上是四平八稳，处世哲学是"谁也不得罪"，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争。
2)权力型。权欲大的人时时刻刻、念念不忘在人前显示自己的能力。这种人有野心，一旦下定决心，就一定要升到最高层的总经理位置，不达目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人督导。他们那种带着使命性的热忱促使他们努力表现自己。这种人的本性是极其自私的，这种人把工作当做自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，没有嗜好，凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种权力型的人只有野心，只有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。
3)狂傲型。这种人自命不凡，根本无法容忍别人的任何举动与想法。对于他们，各种"人际关系训练法"都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是惟一的解决方法。
4)投机者。这种人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在"人才市场"上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些"市场探索者"都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的管理者给他们以晋升或增加工资的好处。他们妄图利用"被别家企业录用"的名义，来加速他们在原公司的发展速度。这种诡计通常都能得逞，特别是当某家新企业恰好是这个投机者受雇用的原公司的竞争者时。
5)虚荣者。这种人渴望自己是富人和名人的知己。只要一有机会，他们就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他；或者认识，也只知道他是个"牛皮大王"而已。尽管如此，这种人仍然要使出浑身解数，使人相信他是块做经理的好材料。而你一旦任用他，就会发现自己受骗上当。
6)"复印机"型。这类人以上司的是非为是非，对自己的上司唯命是从，从平时的生活到工作的言行都以上司的模型为原本，既没有自己的主见，又没有自己的风格。没有现成的模型，他就什么都做不成。这类人简直就是别人的复印本。这种人往往不会有创造性的表现，对新事物、新观点接受得很慢。这种人墨守成规，当实际情况发生变化时，他不知道灵活应变，只是搬出老黄历，寻找根据。世界上的事物瞬息万变，但这种人只会以不变应万变，因此，他们难以对付新情况和新问题。而且，这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平受到局限，他在一生中都难以超越这个局限。因此，像这种类如复印机型的人物，切不可予以重任。
培训下属，提升素质
用人的前提是育人。平日里你应该注意培养下属，因为，有朝一日他会给你带来意想不到的巨大利益。
1给下属学习的机会
牛不喝水，即使强行按头，也不会起多大作用。一般说来，惟有当上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽然懂了，不久却又忘了，甚至根本不理会。
为了让下属尽快学习，而且是真心诚意地学习，上司就必须应用心理技巧。如美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用一种毫不费时的方法而培育出许多世界级的选手。训练时，他常问选手们："当对方如此进攻时，你该如何应付?"此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来做出答案。
这样做一方面我们可以激发下属学习的兴趣。
有人曾做了这样一个实验：他集合40位心理学家，让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开，进入屋内，另一名黑人则手持枪械随农夫进入屋内。接着两人大打出手，黑人骑在农夫身上，并发射子弹，最后两人走出房间。该片长仅30秒钟，事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果，在40人中，只有6人准确地记录了该影片的内容。换句话说，具有客观观察能力的心理学家，也竟仅有15%的人能够记住事前没有解说过的影片!由此可知人类的记忆并不可靠。因此，指导某人做事时，若能让他当场复习，则必可使之确实记住。毕竟，大多数人在听人谈话时，看似听得津津有味，其实，所能记住的却往往不足50%。
人类的兴趣在于事发当时可能极为敏感，使其印象深刻，但是，事过境迁之后，通常只成为零碎的记忆。保持长久的兴趣，是巩固记忆的有力保障。在培训时，不妨让听讲者养成做笔记的习惯。如此一来，即使时间再久，由于有所记录，仍可使被教者保有对此事的兴趣。
另一方面，要让员工在摸索中主动学习。木匠或雕刻匠，在他们成为名匠之前，一般师傅均只告诉他们："看着做吧!"也就是说让他们自己摸索学习，学到的就是自己的。
有一些企业也常运用此种方法来训练员工。他们利用一个人的"饥饿感"来引发其求知欲望。其最终目的乃是帮助一个人改变为有积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。例如，某建筑公司在召入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，他们的感受又是如何呢?
新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，即可培养积极的心态。
2把握有效培训的秘诀
多数人在学习中会遇到某种困难，有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。如果你正在培训新成员，不要指望在短期内就能见效。成员们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分工作时也遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂，就带领成员做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。然后逐渐让成员去从事更困难的工作。记住告诉他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做。多多给予表扬和鼓励。
