不要过分看重“明星迷”对其崇拜者的“掌声”，有时，他也可能发现这样的情况，某位他崇拜的艺术家在演出谢幕时尽管获得观众的一致好评（掌声），然而，其对自己的表现（演出）并不十分满意。观众的掌声（即艺术家外来的赞许）对其有所激励作用有两个先决条件：一是自己在思想上对工作（艺术水平）设定一个追求目标，以用来衡量自己每一次的实际表现与此相比还有多大差距，这样就可正确对待“明星迷”昔日的“掌声”；二是正确认识观众的掌声，即外边的喝彩并不表明都是对自己的客观评价和自己表演真实水平的反映。像这里提及的艺术家，实际上他心里还有一个“观众”，即其心目中的抱负、个人价值及其工作目标。这种“精神标准”对某些事情的评判，有时与生理上的反应大相径庭。我们可将这一道理应用到工业管理上。首先，我们设想，工人对其工作在数量与质量上的反馈结果表示满意并有愉悦感，这不仅仅取决于这些数量与质量结果本身，他的愉悦还取决于其对工作（作业）过程的理解和这些结果在完成自己心目中的目标中所扮演的角色（发挥的作用），而这一切与工人们的素质有很大关系。第二个使自己身心愉悦的“源泉”，就是上述所谓的“精神观众”，即工厂的工作，其要求目标与自己的工作结果（质量）相适应（一致）。员工有着对事业的追求目标和远大抱负，对（工作）质量提出了明确要求，所有这些，对其参与产品和工艺（业务工作）设计以及在个人和专业上继续发展的可能性均具有决定性的意义。
4.抱负提高了对自身的要求
实际达到的对工作（工艺、作业）过程的理解程度及对其提出的要求（即应该达到的程度），这二者是有区别的。其各自对应的反馈也不一样。以掌声为例，它也分为好几种。首先是所谓的“基本掌声”，它包括满意的规模及范围，符合标准规定的工序（工作）过程数量等，其次是所谓的“掌声”的热烈程度，它涉及（用户）满意程度，超出质量标准要求的情况及超出定额的产量多少等。最后才是关键性的“掌声”（这才真正体现出被赞扬者的水平），这就是得到内行人的赞许，用户发自内心的高度满意，在事业上达到了一个新的高度，攻克了不少难关而在业界引起反响等。生动的反馈还能够显示出批评与自我批评精神和远大抱负。
通常，自动线或流水线上的工作给我们的感觉总是单调、枯燥无味的。但令人惊讶的是，我们通过观察发现，同样的人，白天无精打采地站在机器前渴望着赶快下班，然而，下班后，他们却精神抖擞，在游戏室里全神贯注地在玩游戏机。实际上，他们来此的目的并不总是为赢钱，而是通过与“机器”搏斗，使自己的能力得到承认，获得最高分（点数），即自己的智力水平和技巧由此而得到证明，这才是其追逐的目标。
5.目视管理与“理念”管理
由此可以看出，精益管理是通过激励性的反馈使工作变得富有生机。也就是说，企业（工作）目标和那些具有吸引力的工作方式（法）变成了每个人关于生产及质量理念的具体表现形式。由于其变得具体和明确，因此，易于为每名员工所理解和接受，并付诸实施。这种管理方式的成功秘诀在于，所有的员工都接受了这种管理的思想及理念。通过相应的信息渠道，组织相关活动、小组讨论（交流）等形式，使员工了解到相关工作的“大政方针”和目标，由此，员工也对自己提出了具体的工作要求。除此之外，例如在装配厂，还推行目视管理。即：将工厂的具体生产、质量等指标及相关要求，以工人“喜闻乐见”和通俗易懂的形式（手段）公示出来，这些也被称为所谓的可看得见的“大脑”（思想）或目视工具。与那些于事无补的表格不同，这里所采用的一些计划单、检验单、检查表等等，可使相应的工作变得简单，节省了许多工作量，又能帮助新手尽快熟悉和胜任本职工作。这些方式还能帮助工人记住那些较少出现（或使用）的生产工艺，从而可保证其所在不甚得心应手的领域既不出差错，又能顺利完成相关任务。通过这些辅助手段，可使工人将自己工作实际达到的质量水平与有关规定的要求相比较，以便明确今后的努力方向。由此，这些也就成了减轻工人劳动强度，提高其工作熟练程度的主要手段，亦是反馈和激励员工努力的不竭源泉。
6.害怕坏消息者，永远听不到真正的好消息
车间各部门有“板报”，上面是有关的工作目标及实际完成情况，每位职工及邻近有关单位一目了然。每个人都在这里标出自己的工作定额、实际完成额以及两者之间的差距。同时，还显示出工作中存在的最重要的问题、谁对此负责以及何时予以解决。当然，为了使“板报”不致成为人们发牢骚、泄抱怨的场所，企业需要一个开诚布公、共同承担责任和实事求是的良好氛围。推行这种公开透明的工作方式也包括企业领导。他们与生产线上的工长（车间主任）相类似，也在敞开式大办公室内工作，其办公室（同时又是团队和项目组的会议室）的墙上挂着企业当前质量、成本（费用）和产量等方面的指标（图表），同样一目了然。不仅是职工，而且还有企业（工厂）领导、规（计）划人员、质量工程师、设备维护人员等，可随时了解到当前有关工作的进展情况以及为弥补与计划指标相比可能出现的差距而采取的相应调整措施等。
在一个所有的人都可前往的“质量角”，每个责任人当前工作的质量水平，存在的质量问题以及所规定达到的质量目标等，均以相应的文件资料格式表示出来，简洁、明了，又具可操作（实施）性。这样，每个人都可以向别人学习。如果在实现目标的道路上遇到意外的困难，则所有的人都可以携手共同加以克服。这些困难被视作是对集体的共同挑战，而不会被认为是哪个人的能力差所致，每个人都会遇到这种情况，在经历过一次这样的事情后就会懂得同同事和上级领导、相邻单位（部门）和有关专家共同承担责任。害怕坏消息的人永远听不到真正的好消息。一般情况下，实际工作结果与规定目标之间有差距，以及发展中遇到困难，这都是与其边界条件有关的，因此，在实施新项目时，应与上级领导和有关专家就其目标可实现性进行协商，以求达成一致意见。
7.精益肌体组织的“神经信号”
快捷、积极努力地获取有关工作（业）过程、设备和系统运行结果（工作状况）及其对外界环境的反应状态，可确定其工作运行是否正常，以便针对实际情况而采取相应的保证和检测（验、查）措施。无论是对某一具体环节（部位），还是对整体（整个系统）而言，反馈都是更熟练掌握工艺（作）过程（流程），加快与发展这一过程（流程）的信息基础。其内容是指涉及边界条件的数据、过程（运行）数据和表示结果的数据等——即以数量（尺寸、数量等等）或质量（例如评价意见、反应灵敏状态等）的形式表示出来。
在精益管理中，反馈是一个积极主动原则的概念。这犹如探寻泉水、钻探泉眼一样，只有当真正钻出泉源，泉孔喷涌而出（即涉及有关事态、过程或动作的真正信息发出）时，才停止钻泉孔。知识可以指导实践（行动），并可避免不必要的差错（挫折）发生。无论是一种表示技术状态不正常的信号，还是作为单纯的统计检验方法出现，无论是涉及竞争的标准，还是有关涉及总体经济形势的商业情报调研报告，迅速准确的反馈总是有助于保证其短、中期行动计划（举措）获得成功，这是指包括在质量、财务、时间等各方面取得的成绩。反馈把不可见的变为可见的，把可见的变为可理解的，把可理解的变为可实现（施）的，增强现实意义，节省（缩短）有关的时间，激励企业和个人提高各自的行为能力（亦即竞争能力）和素质。一个富有活力的企业从根本上讲，也需要一个卓有成效的“神经（大脑）系统”。这样，才能保证“神经中枢”获得宽带式的（信息）输入。它把每个具体的行动（为）与表示整体最终成果的“掌声链条”的末端有机的连接起来。尤其是为了应对瞬息万变的市场竞争，它把所有员工的行为与企业对整个生产经营过程进行调控的举措协调一致起来。此外，广泛的、直接的和详细的反馈还是其他诸多精益工作原则得以实现的前提条件。
3.3.4工作原则4——以用户为准则
以用户为准则的核心思想内容如下：
●主动把用户纳入企业的业务活动之中（真正把用户当做“自己人”看待）；
●企业各业务领域的出发点和着眼点以用户为准则；
●用户满意度是可以量化、可以测定的，可定下奋斗目标；
●所有职能与用户直接相关；
●逆向思维原则：
不应该这样认为：用户得到我们生产的最好产品；
而应该这样认为：我们生产用户所需要的产品。
●内部和外部用户：
在企业内，每个人既是用户又是供应商，他按照订货要求而生产，只从上一道工序接收无缺陷的“在制品”（供自己连续加工生产），只往下一道工序提供完全合乎质量要求的在制品（供其连续加工处理）；
把用户当做普通人而不仅仅是消费者看待。
1.用户得到我们所能生产的最好产品
一切从用户利益出发是指企业从采购到销售的所有环节都要从用户和市场情况出发，这一原则早在很久以前人类根据自身需要而进行分工生产时就已形成。在史前时代，用户和生产者是一回事，这对当今备受折磨的经理们来说简直是天堂般的境界，而现在，随着用户要求的提高，对产品越来越挑剔，大批量制造的产品应突出用户个性化的要求，而且还要尽量价廉物美。用户的购买愿望是随其意而突发的——要求尽快交货，不得不加班生产，而且还总是不停的催促——当然这是很正面的联系。有时，我们还对用户的愿望（要求）“添油加醋”，加之厂家连篇累牍的广告宣传，更激发了用户的购买热情和提出更多的要求。当然，这一切是否可行，取决于环境是否能承受得了——自然应该忍受。一切都好说，只有用户不能拒绝。我们试图做得好上加好，作为回报，原来丢失了的固定用户又重新成了我们的稳定顾客。有人想把“玩火球和跳火龙圈”人为的搞成时尚运动项目，这与人为的把某一品牌通过策划变为名牌一样，是违背客观规律的。这究竟为了谁？曾记否，过去老的品牌的用户现今几乎没有了，个中缘由值得深思。有厂家抱怨：“我们常常向市场提供最好的产品，但用户并不都买这个账”，这其中的原因也值得探寻。
2.“直通车间的热线”
面对竞争日益激烈和厂家处境越来越严峻以及更加细分的市场，精益生产就像是Deusexmachina（古希腊、罗马戏剧中借助舞台机关而出现的解决剧情冲突的神），比现有的各种各样的生产方式效率更高、更经济、更灵活，更守时（即遵守有关的时间规定）。由此，可以满足不断增长的市场要求。这样说，既有正确的一面，也有欠妥的一面。说它正确，是因为它说出了精益生产的本质。说它欠妥，是因为按照许多人的想像，精益生产竟如此优越无比。实际上，在这里，人们往往忽视了销售市场和用户在其中扮演的角色，这也包括他们忽视了采购市场和信息及交互网络、用户、经销商、供应商等与工厂所有部门价值链的直接联系。据称，有这么一种情况，就是对电子器件不满意的用户可以直接给生产线上的电焊工打电话，反映存在的质量问题。这听起来好像是一个笑话，但要阐明的问题的本质却是真实的。
在精益管理中，用户遇到了困难或问题，用不着去打红色电话（专供有急事时使用的电话），以尽快切断位于生产线上的差错之源。用户有什么不满意，应该直接向销售人员反映，最终由他把有缺陷的产品交给有关人员进行处理。在这种情况下，销售人员应该明白，他所处的位置就是一个产品的最终完成人面对其用户，如同过去的手工匠直接面对向他订货的人那样。销售人员有责任也有权力以最快的速度给用户提供帮助，解决困难。对此，他必须具有大度、宽容的心态和胸怀。“只向下道工序（或工作过程）交付完好无缺陷的产品（或有待继续进行的工作），从上一道工序（工作过程）也只接收完好无缺陷的产品（或有待继续进行的工作事项）。”这一原则可这样表述：它对采购、生产、一直到市场营销、用户服务等这一长长的工作链条中的每一个环节都是适用的，概莫能外。
3.论据倒换——市场和用户的分量更重
焊接工人有权也有义务退回有缺陷的在制品（从上道工序过来的）。在他的工位上方同样挂着一块牌子：“201天无差错”，而其后面的工位也对他的工作正确与否加以评判。在这里，每个人既是供应商，又是用户。相互依赖和相互负责融为一体。俗话说，用户能为我们带来友情。我们的曾祖辈们那时把任务订单直接下达到车间手工匠的手里，而对于其他产品生产而言，这些交付订单的用户又可能是手工作坊主的供应商，前者又变成了用户。按照“以用户为准则”的“内部用户工作原则”的要求，精益管理把这种解决问题的思想和方法形象的比喻为“直通车间的热线”。据此，相互间承担责任，遇到问题时，通过最便捷的途径加以解决，通过评价用户满意度了解这一原则是否真正得到贯彻执行，以及是否是企业里每个人在行为处事时最优先考虑的因素。
不以市场和用户为准则的精益管理就像没有对象的恋爱。相应地，精益生产不会只停留在用户满意度或供应商忠实可靠上，而是试图与两者建立一种终身的合作关系。精益管理者为此投入了大量时间、人力和资金，以至于达到传统管理思想方式工作的成本（费用）核算人员和监理人员所不允许的程度。对于此，精益管理实际上有更深远的谋略，若在此方面卓有建树，则在狭义和广义上的生产中，即在产品开发、生产规（计）划、制造、物流和市场营销等方面会更为节省，不仅可抵消上述成本，而且还能获得更多的收益。精益管理追求与用户建立一种和谐的、创造性的和持久的关系，并依赖和寄希望于此。随着时间的推移，与用户建立的牢固关系将给企业带来越来越多的实惠，因为开拓市场、争取用户的费用成本占企业收益的比例很大。如果能让用户直接参与产品开发、生产规（计）划、市场调研和促销等业务活动的话，则可节省大笔费用。这样，购买者就逐渐变成消费者，由消费者变成用户，由用户成为企业的市场咨询（顾问）人员和品牌的代表者。
4.怎样使用户的抱怨转化成满意
