我们已经知道汽车出故障后是怎样追溯到故障根源的。但是怎样才能不仅避免发生故障，而且还能让用户亲身体验这种努力是如何转化成提高质量和开展有关工作的呢？要做到这一点，最根本的一条，是广泛、详尽的了解用户的需求（愿望）及产品在用户使用阶段存在的问题。对此，可采用两种方式：其一，定期向所有用户征求对产品及其经销商的意见，开展满意度调查，定期对每一个经销商的工作进行评价。最优秀者将受到厂家的褒奖。其二，是在生产部门与用户之间建立直接的联系，生产和开发部门的管理（领导）者如工程师与用户直接、经常的分析市场上出现的问题，以避免有关信息因中间环节的传递而丢失或失真。对此，供应商亦应参与其中。
精益企业并不是不允许出差错，涉及用户所出现的一些问题是难以完全避免的。然而，精益管理却可以设置一个工作积极主动的用户服务部门，其宗旨是从每一个因不满而产生的抱怨中培育一个对本企业（或产品）满意的用户。其他的用户服务手段包括：发生问题时，向用户开通免费的昼夜咨询（电话）服务热线，特殊情况时专家系统辅助诊断，尤其是用户在遇到问题时，无论如何，在经销商那里能找到一个可信任的、负责任的交涉伙伴。通过这些渠道，企业的专业规划者就能产生开发适应未来市场需求的产品及与之相配的生产设备的思想了。
5.用户满意度是可以事先策划的
其实，在新产品投产前的数年，价值链往往已经开始起动。这样，对于一种工作量浩大、涉及面广的产品，制造工艺（方法）、未来市场开发等的规划也常常处于两难境地：产品推出（上市）时间上的误差可能使新品是否符合用户未来需求的不确定性增大；超前（事先）的规划使得新品的若干重要设计参数为满足不断变化的用户需求而不得不变更的余地总是越来越小。企业的所有行为只有等产品到了用户那里得到使用后，才最终体现出创造价值的意义来。一种产品，若仅仅只能满足事先（早些时候）规划的有关质量和使用特性（参数）要求而不能满足用户的实际要求或已不再适应用户现时的新要求，则毫无价值可言。为化解这种规划工作中的风险，精益管理提出了一系列行之有效的应对战略措施，其要旨是以满足用户的核心需求为准则。其出发点是，什么是用户希望的和不希望的，什么是技术上可以做得到的，其深刻的标准最终要看是否与用户的要求相符合，而不是从技术角度看是否最好。这取决于用户，而不是由专家下结论。这里还要区分产品的两种特性（征）：一是长时间保持和不易变动的；另一种是可做临时适应性改动的。经验表明，产品的技术特征越稳定，其制造成本越低，可靠性越高，可用性越好，可更换性也越好。在进行全面深入的发展趋势分析的基础上，确定产品特性的现状及未来发展要求的指标，以此定义产品应达到的相应水平和目标。
6.给马带上“嚼子”
用户是整个产品规划、开发和工艺准备等阶段及各环节最具决定性的因素，实际上，在这些工作的前期，他们有些是通过直接参与、而大部分是通过经销商、广告和媒体获知有关情况的。产品一旦投放市场，厂家即对此寄予较高的期望。为获得预期的市场效果，厂家一直悉心呵护产品，使之达到预定的质量标准，而这一点则是建立在不断完善的、可靠的材料及工艺技术基础上的。精益管理认为，采购、生产和营销链是紧密相连的，从原材料供应商一直到售后服务人员，一切都以用户为准则，这样，他们就把企业总的目的与各个具体的工作环节联系起来，同等对待。
对最终用户适用的原则同样适用于整个价值链中所谓的“下一个用户”（即上一道工序把下一道工序作为用户看待），他所接手的待加工品，正好是符合要求的，不多也不少。对此，作为下一道工序的“供应商”（即上一道工序）负完全责任。用户不能职能化，他是一个人，向其提供产品不是愿望的目的，而只是达到某一目的的手段。这就如同一个人买钻头，其实，买钻头并不是最终目的，他只是想用钻头打一个孔，钻头只是其实现钻孔的一种手段而已。而“孔”的意义在于其与人们的生活与工作密切相关（生活与工作中离不开“孔”）。
亨利·福特是为满足人们的基本需要而生产的：拥有一辆有动力的汽车，满足私人需要而已。通用的阿尔弗雷德·斯隆则已经开始“为每个人的钱包和各种不同的使用目的”而生产汽车。
为此，他采用了批量生产方式。为了控制这种复杂的生产过程，他又创建了一种灵活的组织形式。各个单元分散操作，其前提是高度专业化的管理。尽管如此，那时的用户还远远不能随意选择车型及相应的配置，“不同的车型与装备（配置）对应不同的用户”还只是一个抽象的概念。
7.“换位思维”使市场更“人性化”
精益管理与“产品只是与人有关的抽象概念”这一观点相反，是将采购、产品的使用及用后的处理等各个环节都纳入生动的人际网络之中。拜访经销商时喝上一杯咖啡，不能理解为一种广告策略，而是人际关系中的自然举止。从这个角度上来说，原来的生产（过程）已具备了服务的特征，无论是对外部还是对内部的用户都是如此。以这种观点看，枯燥无味的技术和数据变成了服务过程的参量（数），过程的操作（动作）变成了为用户服务的举止。通过不同层次的反馈网络，“厨师”听到了“就餐客人”的夸奖。
精益管理中以用户行为为准则的原则和68年前阿尔弗雷德·斯隆以市场为准则的原则一样，使管理、生产和销售发生了一场变革。除了社会、组织结构和技术领域的变化外，还带来了其他一系列变化和引入了新的理念，如使用户直接参与产品规划和完善，通过市场征询者的调查和经销商的报告对用户满意度不断进行检查，以及将用户和供应商好的意见和想法在具体工作中得到实现等。
3.3.5工作原则5——创造价值优先
创造价值优先思想的核心内容如下：
●价值由用户和市场条件赋予；
●只有那些能提高产品的价值或提高（工作或作业）过程功效（效能）的活动（工作或动作），才是创造价值的活动（工作、动作）；
●非物质的东西即精神也可能创造价值；
●对既不创造价值也不消耗价值以及消耗价值的过程进行定义，对每一过程参与创造价值的含量（成分）进行微观分析，并测定出结果；
●在某一（工作或作业）过程（岗位上）表现最好的人，其创造的价值最高；
●用于创造价值（工作或作业）过程的资源容易形成制约（瓶颈）现象；
●组织结构：弱化不创造价值的职能，使之集成于一体。
1.“没有人愿意不求回报的工作”
如果说精益企业的价值创造链是从用户才开始的话，那么按照上述所引证的大众谚语，它们希望自己的劳动（工作）得到回报（酬偿）。然而，只有当企业制造的产品在市场上基于商品交换原则为用户购买后觉得物有所值时，其创造的价值才真正体现出来。社会上不是有这种情况吗，有追星族崇拜的明星签名的T恤衫在追星族看来具有很高的价值，但若是销售商自己签上名，同样的衬衫，其价值大打折扣或根本不值钱。在某一个时期还比较流行的专业书籍，放在书库里积压较长时间而无人购买，则根本无价值可言。
创造价值的决定因素并不仅仅在于制造出一种产品用了多长时间，包含了多少专有知识和技术，使用了多少材料和付出了多少劳动，而且还取决于市场是否需要或认可这种价值，是否给予相应的回报（酬偿）。参与世界范围内价值创造链条之中的人们也一直面临着两难境地：通过其劳动（工作）、投入资金和拥有技术，初制品（中间产品）有了一定的价值。对此，市场是否给予认可？竞争和其他的经济及社会的边界环境条件决定了市场形势。对产品和服务的主观评价有以下超越市场条件的感觉（知）内容：对于用户而言，只存在获得其认可的、能够感觉（知）的产品质量，这才会被看做值得赞赏的解决自己“问题”的方法。
2.增值过程的利与弊
在每一个使价值提升的工作（作业）过程中，既包含原有价值保持不变，又有消耗价值，有时甚至是毁掉价值的行为（动作）。例如装配和拧紧螺钉时，由于不慎使之偏斜，不能发挥应有的作用（功能），因而，既浪费了材料，又浪费了时间。如果是正常合格的装配，则只耗用工人作业时间、机器（械）工时、工具质量（因使用而使质量趋降）和与之有关的仓储时间。工人为拧螺钉而付出的体能以及对工具、机器（设备）的维护和保养等，是使原有价值保持不变的“投资”。使价值增加的动作有：
拧紧按规定要求使用的螺钉；
螺钉的拧紧符合质量要求（正好合适，能够长久不松动）；在规定的时间里完成这一操作（正好在下一工序需要这一零件时完成，不早也不晚）；运送至正确的位置（下一工位而不是仓库里或者送去检查甚至返修）。
由此可见，创造价值具有最大的优先权包含两方面的意思：其一，提高增值（附加价值）的质量和效率；其二，减少消耗价值和毁掉价值的行为（动作），亦即减少浪费。这一原则，不仅适用于微观的工作（作业）过程，而且也适用于所有生产性资源，既适用于直接创造价值的工作（即生产），也适用于间接创造价值的工作（例如企业工厂领导、后勤、检查、物流、销售等部门的工作），同时，它既适用于物质性的工作过程，也适用于精神性的工作过程。无论做什么事情，都要问一问值多少钱，有什么用，谁来支付这一费用？
3.追溯使价值减少的根源——让最优秀的人操作最有价值的机器（设备）
由于用户只为高质量的产品掏钱（花费），所以，不管怎样，下述的做法都是有意义的：为保证高质量而进行最仔细的检查和全面的修缮——是这样吗？以创造价值优先的观点看，回答是否定的。事后的质量保证只是防止价值显著减少的措施之一。因导线搭接不当而造成的损失也许只是微不足道的几分钱，但若此隐患不及早排除，等到整个产品到了用户那里再进行故障诊断和相应的修理，其费用远远超出了缺陷导线本身所引起的损失。有时，还可能因为这些小毛病而导致用户严重不满，从而给生产厂家造成巨大损失。质量修补不仅意味着其市场价值毫无增加，而且还属于精益价值的浪费行为。众多的检查人员和修补工人是宝贵的资源，他们具有丰富的解决各种问题的技能和知识。如果承认创造价值是行为举止的最高原则，那么就应该让他们到导致价值减少的源头——亦即生产中发挥作用，从源头上消除浪费隐患。因此，在精益企业的管理中，绝大部分具有专长的工程师都被安排从事生产优化（最佳化）工作，其余从事新产品开发工作的工程师，其工作场所也很贴近。就是在与之配套的供应商那里，在使“价值减少”的源头处，一旦遇到难题，主机厂有关部门就派专家帮助解决，清除浪费源头。所有能提高生产过程效能（率）的花费（耗费）均是创造价值必要的支出。由此可以得出一个符合逻辑的结论，即在创造价值最高的工位（岗位）上工作的人是最优秀的人，他们理应获得相应的社会地位和报酬。而在传统的流水线生产方式中，昂贵的机器设备都分配了辅助性人员操作，由于不能充分发挥其作用，形成了创造价值的堵塞（瓶颈）现象。
4.贯穿于企业业务流程的物流思想是整个价值链的一环
参观精益企业时人们会发现，企业领导办公所在摆设装饰相当简单，其所具备的直接指挥功能很弱。经理们的敞开的大房间式办公室就设在生产现场附近，车间厂房也显露出普通而实用的格调。然而，这些实际上并不奇怪，因为精益管理讲究的就是效率（能）而不是排场。给人的这种第一印象只不过是其精益真实情况的很小一部分。精益企业不仅在资金、人员和其他资源方面表现得很节俭，更主要的是其有效的利用这些资源，将其投入到创造价值的过程之中。这是从外表看不出来的。由于物流贯穿于业务流程的始终，即从供应商价值链到企业本身的价值链、销售价值链，再到用户使用产品直至最后用完的处理阶段。因此，需要极大的运营、支持、形成网络的成本投入，其效果如何，作用发挥得怎样，也需要通过用户与相应的企业的竞争对手相比较之后才能知晓。
此外，企业还必须从另一种类型完全不同的用户群——亦即投资者那里充分听取价值意见，后者有权要求企业利用其资本资源，使之获得最佳化的价值效果。然而，精益的企业只有与精益的投资者相配合，才可能取得好的结果。具有远大眼光的投资者，将之投资创造的大部分价值又投入到“价值链”的继续发展中——即促进企业直接和间接的创造价值战略目标的最终实现。这种精益的创造价值的思想，是所有工业企业参与者的“精神遗产”——其职业生涯开始于由上百万个环节构成的“链条”中的一个（工位或岗位）。
5.“内部市场经济”不仅仅瞄准最优惠价格
在企业中，整个生产（业务）链条中各个系统的质量状况和成千上万个组成单元之间的联系，如同各职能、各业务部门的创造价值的潜能一样，是肉眼所难以看见的。传统的费用核算系统对价值减少（耗费）组织结构上的根源，例如，过高的一般管理费比例、以负荷程度为准则的成本（费用）思想、高估原始成本等等，均未真正的提出过质疑。与此相反，由于精益管理强调价值创造功效（能），因此，在企业内部便引入市场经济式的行为准则。对于内部和外部的用户，均以服务代替了过去空洞的所谓重视质量、系统集成、开发合作，随时满足能力要求，保证及时供货等等之类的不实口号。这种观点也适用于与供应商的关系中。在此思想的支配下，由按标准满足供货要求改为以做得比订货者（主机厂）需求更好为行为准则。这样，提供给对方的零部件价格自然要从总的价值链的大（全）局利益出发来确定。也就是说，以市场对最终产品可接受的价格为基础，双方共同商定出一个“双赢”的价格来。这样，虽然在眼前的价格利益上做出了一些让步，但在后续的价值链中所获取的更大效益和更高效率不仅可补偿这种所谓暂时的“损失”，而且好处远远大于此。
3.3.6工作原则6——标准化
标准化思想的核心内容如下：
●将所有重复出现的过程、相类似的工作任务、解决问题的方法、动作（作业或行为）实行标准化；
●标准就是法律，每个人都必须遵守，当然，每个人亦可使之进一步完善；
●将标准公布于众，为大家熟知；
●由上边制定，下边实施；
●最具智慧者开发了标准方法，与之有关的人将之应用于实践；
●将最好的而不是最小的共同之处（公约数）作为标准；
