●标准化的过程可实现不同业务部门和层次之间的联系与沟通，不同产品和方法的适应能力能提高与之有关的工艺技术之间的匹（适）配能力，实现有序转变（过渡）；
●实现对复杂、综合性强的、活跃的工作（工艺）过程的控制。
1.将“巫师”的秘密变为每个人的工具
精益管理建立在广泛的相互理解的基础上，因此，企业需要类似于“导游”的角色作引导，使大家沿着相同的路线朝前走，即工作（工艺）过程的标准化。由于精益管理以用人灵活性为基础，因此，其员工在企业内部可经常轮换岗位。标准化工作流程有利于工位、团队各不同业务领域之间的轮换，以及轮换后的各项目组（团队）和谐地进行工作。标准化使各部门的工作应达到的要求明确清晰。同时，亦可使员工很快适应新承担的工作任务，并避免出差错。相反，凯尔特人的巫师们则拼命抵制新药方的使用，捍卫其宗教和药方胜过捍卫国家机密。因为只有这样，他们才能阻止人们灵活性精益思想的传播。
2.灵活解决问题者的“思想交易所”
在精益管理中，一方面，基础团队具有很高的工作独立性，另一方面，要对所有的工作活动进行不间断的完善，这就给精益管理带来了困难：怎样才能使丰富多彩的各种类型的创造性活动与要求协调一致的工作流程紧密联系起来？若干解决方案已为人所知：根据“精神基因”的指导功能（即上述的指导思想和工作原则），建立在快捷而密集的信息网络以及作决策应达成意见一致的原则等基础上。对基本工作方法进行有关的强制性规定是减少企业各方面协调和控制（调度）工作量的另一种工具。对于此，精益究竟体现在何处？简言之，精益型标准统一和简化了工作步骤和过程。在非精益企业中，“按规定行事”往往反而导致混乱。精益管理则绝不会出现这种情况，恰恰相反，不按“规则办事”则会导致混乱（即没有规矩不成方圆）。这两者的差别究竟在哪里？在非精益企业里，规则往往十分复杂，内容广泛，所幸的是，这些规则平时绝大多数锁在资料柜里，只有在发生争执时才把它们搬出来，以便从规则里找出对自己有利的理由或理论根据。精益规则与此相反，制定这些规则的目的就在于应用，并证明其是否正确，它们是车间工人的实践结晶。因此，规则归纳表述很简单明了，常常以易于理解的图形格式表达。
3.用于精益工作的精益标准
这些工作标准，只要能有效的解决相关（工作）问题，就一直适用，应予以遵守执行。当然，每个人都有提出完善和更改的权利，但要付诸行动时，事先必须与所有参与此项工作的人或部门进行协商并达成一致意见，即共同决定对标准进行修改。只要在比此更好的标准制定出来之前，这些标准就一直是“法律”。就其自身而言，持续的完善，是标准富有生命力的根本所在。由于标准对企业各部门均适用，因此，其制定与修订都在企业最高领导的主持下进行。工作标准的制定者和修订者一般是企业的精英，即属于某一专业领域的专家人物。为使标准具有可适用性和通俗易懂，要求有关的专家组成相应的标准制定委员会。这样做目的是方便标准的制定，而不是要抬高专家的地位和威望。
在这里，还应将这一类标准与西方通行的工业标准加以区别，两者有本质上的不同。工业标准数量众多，各不相同，其格式表述更精确、更科学，以至于在理解和遵守这些标准时，即使是受过高等教育的专业人员对其有关数量和质量表述方面的理解都觉得相当困难。例如DIN（德国标准），尽管原则上是公开的，但在多数情况下，又是“秘密的”，犹如巫师的“秘密”和“药方”一样，让人看不明白。
4.每个工作部门都有一本“账”
甚至连那些对质量和过程改善效果并不十分明显的工作标准，也可以间接作为各个工作环节（过程）继续提高和发展的基础。每个工作部门在大家都能方便抵达的中央位置挂着各类标准图形或手册，供随时使用。无论是工人还是上级领导，甚至是其他单位的人或参观来访者，结合这些一目了然的标准，均可对有关的工作（艺）流程、节拍、时间及在制品数量等问题发表看法，提出改进意见。对此，这种工作标准允许整个价值链各构成单位拥有自己的“小小一本账”。这里所说的“一本账”，主要不是为了记载按规定要求的工时、机器设备运行时间和有关的材料数量，而在于提高资源利用率和减少在时间、资本和材料等方面的浪费。这实际上指的是心里要有“一本账”。在精益管理中，这一类的工作任务，并不是从外面聘请分析人员去实施，而是由团队自己，借助于标准化的分析方法使工作达到最佳化状态，例如，采用标准化的质量分析方法。团队、有关检查人员和其他专家借助标准化的改善方法，将这种分析结果进一步提高和发展，并应用于实际：由此提出工位新的布置方案；采用更好的工位结构，开发合适的工具和辅助器具（工装等）。最后，在总结经验的基础上，制定出新的标准工作（艺）流程，其他部门甚至其他企业对此也会表现出极大的兴趣。
3.3.7工作原则7——持续改善
持续改善思想的核心内容：
●任何事物都能得到进一步改善；
●没有终极目标——只有朝着更好的方向前进；
●所有员工都参与持续改善；
●改善的前提条件：允许出现差错，公开透明，有把握；
●以过程而不是以结果为准；
●创新是整个改善环节中的自然而然的步骤。
1.Kaizen——日本人成功的秘诀
在精益思想和方法的“字典”里，几乎没有什么词像“Kaizen”这样广为人知，它的意思是：改善。1986年，在美国出版的由今井真先所著的同名书对此词的解释是：不断的、逐步的改善过程。它其实是精益管理的精髓和指导思想。我们将“持续改善”列入工作原则是为了避免对其过分强调而令人产生一种“高不可攀”的印象，使之更容易在企业生产实践中得到推广应用。
欧宝在全公司范围内开展“持续改善过程”活动时提出的目标是，全体员工应该而且能够将其知识和经验用于企业工作流程、工位以及工作环境的设计与构建中。因为仅每名员工所提的改善建议就能带来巨大的发展潜力。据统计，在日本精益型的汽车公司中，平均每名员工每年要提60条旨在改善工作的合理化建议（每周超过一条）。这些数百万计的建议对精益的价值创造链所做的使之达到最佳化的贡献是令人吃惊的。此外，这些建议都具有很高的质量，它们建立在员工对其工作深刻理解的基础之上，由此，充分挖掘了蕴藏在员工中的专有技术和知识资源——而这些若按通行的市场规则，当属于应支付一定报酬后而取得的工业工程项目成果。与此相比，在西方，员工们所提的这一类合理化建议相对少得多，被利用的也少。据统计，平均每名员工每年仅提合理化建议0．4条（例如，一个企业有150名员工，每年所提合理化建议总共只有60条），这远远低于日本企业的水平。
2.所有的人都被“卷入”革（创）新、改善和只要努力就有所获的“旋涡”中
精益的改善活动开展得快捷且卓有成效。比如，投产一种部件，一旦发现生产过程中有需要改进之处，有关人员首先对相关环节进行价值分析，找出在生产成本上存在的问题，逐个对标准化工艺流程的节拍进行审核，观察至细微处，由此，以最快的速度和用最少的时间获得必要的数据。例如，要改进刀具或辅具，可立即到附近专门为实施合理化建议而设置的工具车间进行检查试验等。若需要对生产的零件作一些必要的改动，则可立即进入“原型品”样件的设计、制造和试验等程序的阶段。若要采取这些措施，则无论是上级领导还是有关的工程师均可参加。同时，邀请订货方的工程师参加改进项目方案讨论会，从用户的角度发表更改意见。此后，他们还将不断的获得与此有关的最新信息。
这种创造性的“旋涡”每天都在被“染上”“改善”之症的企业中激荡。每天都会有富有价值的旨在改善工作的合理化建议出现，涉及规模小的建议，本周内即可付诸实施。若建议内容广泛，工作量大而涉及整个企业，则付诸实施约需半年时间。合理化建议的改善对象几乎包罗万象，例如涉及运输、仓储、机器（设备）、辅具、质量波动、材料使用、加工方法和工艺及其存在的缺陷等等。
3.精益企业随时都处在进一步完善的变化之中
在一定程度上甚至可以说，差错是众多改善建议的思想之源，因此，从这个意义上去理解，它也是“大受欢迎”的。差错也是没能正确驾驭某一过程的标志，以改进的观点看，对其还有进一步提高的可能。改善介于革新与保持原状之间。就推行旨在改善工作的合理化建议活动而言，推动企业在三个方面发生不断革新性的变化，其三个不同的管理层面各有所侧重，负有不同的责任，但这种分工也不是绝对的，没有规定哪一个人只能就某一方面提出合理化建议。例如，涉及企业领导的完善类合理化建议主要由企业最高管理层负责，关于生产流程的建议则多由业务部门管理者提出，职工素质方面的建议由经营管理层面负责，工人则主要负责对工艺流程的改进。还有一些其他与此相类似的、开展旨在维持企业原有较高水平和促进革新的合理化建议活动的、既有分工又有侧重形式的例子。总之，即使是精益企业也是处在变化之中的。参照哲学家苏格拉底的观点，就是同一个精益企业，你每次参观看到的都不一样。
4.随时改变的基础——使提建议者始终有安全感
建立在泰勒理论基础上的流水线生产方式与对工作（艺）过程不断进行改进的要求之间是相互矛盾的。在亨利·福特的工厂里，每个工人是在固定式工位上进行操作的，其内容也是一成不变的。所谓改善，是以批评某一缺陷或不足为基础。就当时工人的处境而言，对自己的工位提出批评意见是要冒双重风险的。这是因为：一方面，你对设计工位的上级有关人员的能力提出了质疑，有可能会遭到意想不到的后果；另一方面，你提出的改进意见一旦被采纳，例如涉及作业动作、工艺过程、生产装置（设备）和工具等的变动，其原来所在的工位有可能被取消，从而导致提建议者丢掉工作。
精益管理是如何解决这一棘手的问题的呢？例如，涉及对上级领导或有关人员的批评，精益企业的规（计）划工作不仅仅是计划人员本身的事，同时也让随后具体的实施者（也是以后有可能提出改进意见者）参加进来。如果说改进意见是批评，那么也包括他们自己。不断改善的（思想）原则适用于企业各个层面的人员，对此，大家是平等的。“一切事物都是可以改善的”，这是大家都赞成和理解的。如果对应该提出批评或进行改进的而不批评、不改进，那么就意味着是对有关责任人的更严厉的批评，而不是敬重或赞许。
至于说会危及个人的工作岗位，精益管理从一开始设置工作（艺）流程时就避免有所谓的“固定”工作位置的出现。由于是团队（小组）式工作方式，遇到岗位变动时，相应的监控、操作和检查等业务职能一旦有所脱节，可很方便的在内部进行调配和安排补上。另外，日本精益企业的职工是被企业主终身雇用的，不存在“丢饭碗”的问题。
5.制定温和的“危机”计划，预防出现险境
1980年，德国南部一家大型商场按照有关专业咨询公司的诊断分析意见，必须立刻采取严厉的裁员措施才能促使其重新回到赢利的轨道。然而，商场领导层并没有采纳这一意见，而是选择走一条精益之路，即把商场进行合理化改进的项目交给了几个职工小组去实施。职工及企业职工委员会得到承诺，资方将以自然减员的方式实现精简商场职工人数的改革计划目标。商场总经理认识到，有些商品技术并未如大家所相信的那样发挥出了应有的作用，因此，他建议将这些无用的内容删除。他对上百个这种“在我们这里一直就是这么做”的司空见惯的工作（艺）流程进行了透彻的分析研究，最终发现，商场每年节省费用的潜力总计竟高达3000万马克左右，而按有关专业咨询公司提出的措施，实施后带来的费用节省效果只有900万马克。由此可见，这家商场的合理化改进（革）措施，不仅调动了广大职工的积极性，而且使领导者本身对企业业务流程有了更深的理解和认识。
精益管理在“危机”尚未显现任何征兆前就开始实施“温和”的危机对策计划，这在很大程度上是建立在自我危机意识基础上，而不是出于对其自身经济安全性和获得稳定社会地位的考虑，而这一点正是精益企业领导方式所要努力实现的目标。寄希望于新技术并以满腔热情钻研，是这种“危机”意识的另外一种表现形式。大家共同努力，随时对基础技术进行进一步的开发，提高了用于解决企业新问题的技术储备能力。与此相比，西方工业国家的许多企业则普遍认为新技术不保险而持迟疑态度。
6.以渐进方式实现转变——事（业）务的、社会的
批评意味着自己对某一事物有明确的衡量尺寸。欲达到事物的本质，只有不间断的、循序渐进的对自身从事的业务工作进行批评改进，走过一条艰辛之路才能实现。工厂生产小组中，将不同的作业内容按复杂、难易程度分成不同的层次，工人在实践中逐步提高自身能力，掌握工位所包含的操作技能和知识，然后达到一个更高的水平，最终对别的事项也能提出改进建议。这些人被称为“基础”型专家和“教练”，通过承担改善项目，日积月累而获得了更多的知识和经验，由此，就为提出更重要、涉及范围更广的合理化建议措施奠定了基础。具备了这些条件和素质，就可在“改善小组”里制定合理化建议实施方案。不仅企业内部各层面均设有这一类“改善小组”，而且各协作企业之间也有这一类组织。“改善”是一个涉及范围很广泛的活动，不仅会改变工作本身的事（业）务性条件，而且也可能涉及人员和社会有关情况的变动。对涉及合理化改善建议方案的细节不断的进行研讨，不仅提高了所有参与者（个人及团组）的素质，而且也激发了他们的工作热情和兴趣。
德国宝马汽车公司由其早期的以社会知识为主的学习组织（小组）发展成为后来的涉及专业（业务）的合理化建议（改善）小组，而丰田公司，则由精益生产开始阶段的合理化建议（改善）小组发展成学习组织。精益管理把传统的通过做来学习的模式变为在对改善的活动中学习。这一模式同样适用于组织结构的不断发展完善。通过不断的改善活动，由实验室的学习回到现场付诸实施：即在生动活泼的工作实践中学习。
