在饥饿的生死考验下，很多人逃出了因害怕而一直服从的管制边界。有85个职工跑回了农村老家。剩下的工人开始追求真实的生活。解放后绝迹多年的成品流失又出现了——黑市上出现了可以换钱、换粮、换糖、换鱼甚至换马的茅台酒。“大跃进”期间的扫盲运动增加了识字的人，“大跃进”之后的饥饿，增加了算命先生的顾客，减少了政治学习的认真听众。虽然表面上看一切照旧，但单位运作的动员模式遭遇了“釜底抽薪”。
三、你要生产我要生活
“大跃进”失败后，上级对人民的忠诚失去了信心，急于看到人们当众表白。于是“兴无灭资”的思想表现取代了劳动奉献，成为对单位成员首要的评价标准。从1961年到1966年，整党、“四清”、“文化大革命”三个大型政治运动前后相连，动员管理模式从激励型转变成了惩戒型。1957年以前政治运动动员“大多数人对极少数人”的斗争从此演变成所有人互相斗争，斗争的目标是证明自己的效忠。效忠是否被认可，最终由领袖的意志裁决。
为了制造斗争的靶子，先要鉴别先进和落后。1961年整党运动，茅台酒厂的《整党党员排队条件》一共6条——
1.立场坚定，能抗歪风顶逆流，工作积极踏实负责。
2.能克服困难，工作也积极负责，但立场不稳固。
3.工作稍积极，但不问政治，在群众中威信差。
4.党的利益和个人利益摆布不当，个人主义严重，不顾党的利益，工作消极，脱离群众。
5.混进来的阶级异己分子及蜕化变质分子。
6.对现实不满的。（《茅台酒厂档案·1961年卷》）
标准虽然是针对党员的，但在运动实践中被复制到共青团、工会、车间、班组等基础单元。在这个摸排标准中，上级最看重的是“立场坚定”，要扑灭的是“对现实不满”。
1964年，大饥荒的恶劣形势刚刚好转，毛泽东提出“要洗刷几百万人”，贵州开始开展了在全国动作最大的“四清”运动。贵州是“四清”运动的重灾区，茅台酒厂成了贵州的运动重点单位之一，被派驻了一个20人的工作队，全省“四清”的最高负责人也亲临酒厂视察。政治效忠的要求和标准从讲贡献变成了讲形式，单位运作靠鼓励“窝里斗”推动。1965年“四清”工作队的总结写道：“全厂70％的职工购买了毛主席著作，宿舍里谈阶级斗争代替了以前的谈吃喝玩乐。”此时全厂职工人数只有406人，在“四清”中清理出了有各类历史问题的人员118名，109人交代了自己的问题，“大跃进”时期的领导班子包括中层管理人员，除了几个工人技师副厂长被一锅端掉，从小组长开始136个领导岗位全部重新选拔。光靠“向党交心”，老实交代自己的历史已经不能过关，人们开始袒露自己和他人的私人生活与私人思想。反右时代互相揭发的宿怨，成为“四清”中更加无情揭发的个人动机。因为运动的主持者来自外面，并且还保证保守秘密，揭发检举不分巨细，甚至夸大编造都没有了道德负疚。斗争交织了公与私、效忠与报复、权力角逐等复杂因素，以贡献为标准的50年代价值观被彻底抛弃了。
在运动中，茅台酒“大跃进”期间质量大幅下滑的账全被算在了基层干部身上。“大跃进”失败之后，职工生活困难，酒厂的领导为了增加职工福利，解决成品酒大量丢失问题，动用生产原料生产了11万多斤土酒自主销售，增加了2万余元收入补充职工粮食和副食，同时还用物资协作名义，用1440斤茅台酒和2万斤次品酒换回了600多斤鸡蛋、100多头猪和毛线、皮鞋等物资。虽然大饥荒期间茅台酒厂没有职工断炊，没有人饿死，但“四清”中间这些事情依然成了郑光先和领导班子的罪状，除了工人酒师之外的领导成员都被处理，职务一抹到底。
十年之后，郑光先被重新起用，担任茅台酒异地试验的遵义酿造试验厂负责人，辛苦十年，创出了“珍酒”品牌，在他退休之后不久，这个品牌也悄无声息了。
从1963年开始，粮食供应情况逐渐好转。茅台酒厂又获得了250万元的扩建投资。但工厂已经从外到里都发生了改变——自动离职了85人，精简下放了334人，时间好像在某一个节点突然停止，厂区内到处都是没有收尾的半截工程和各家各户自己开垦的小菜园，从前班组劳动竞赛的活力转到了各家各户的养猪竞赛。由于养猪的人太多，工厂规定，只能公家委托家属养猪，养承包猪，不准养自留猪。动力车间由于设备维护不善经常停电，停电就不能生产，因此一停电就有人欢呼：“万岁！安逸！”义务劳动还要组织，但只有老工人和劳模认真干活，其他人则在评论这些干活的人。
在全国基本建设规模压缩三分之二的背景下，1963年对茅台酒厂的250万元投资体现了上级的高度重视和关怀。但职工们已经失去了对1957年扩建计划那样的热情和兴趣。
此前每次扩建，都几乎没有安排非生产性项目，但职工们相信上级说的“先生产、后生活”——生产搞好了，共产主义生活就跟在后面来了，《仁怀在跃进》的说法没有错，只不过提前了一点而已。1958年，上级联合调查1957年茅台酒厂扩建的浪费问题，并向全省通报批评。其中有一条浪费错误是“职工住宅平均每户居住面积达26平方米，造价达41.5元/平方米”。（《茅台酒厂档案·1958年》）有的工人换算，一平方米造价抵上20瓶茅台酒了。无论已经住上的和预期住上的，都自觉僭越。工作的时候，总被这条沐恩深重的无形皮鞭抽打，从不嫌累。
仅仅5年之后，面对1963年扩建计划和工程现场，工人们不愿再去憧憬未来。大饥荒之后的1962年、1963年，工厂的领导动用原料生产土酒赚钱，改善副食供应，被上级严肃处理。这个故事让人们明白了，库房里堆积如山的小麦高粱是给酒吃的，大兴土木修的房子是给酒住的。工人们关心的，是赶紧去工地讨要或者捡拾砖石水泥，拿回家加固改建自己的废酒瓶房屋。有的还用这些材料加盖了偏厦（小屋），准备给子女住。从1953年到1981年，茅台酒厂5次扩建，投资1276.2万元，6000多吨老酒居有其屋。而其中非生产性投资只占10％，远低于全国同期的平均水平（17%）。随着职工人数的增加，人均居住面积逐年减少。1975年，350名新工人进厂，领导特别研究决定，安排这批工人住在酒库里。在这个时候，有的当年加盖违章小屋的工人，在小屋给子女办婚事，受到了邻居的羡慕。
被藐视的首先是计划。第一个五年计划的成功不在编制而在于执行。1962年以后，贵州省工业厅下达的生产计划再也没有受到过尊重。1963年的省工业厅生产计划会议上，大部分工厂被领导严厉批评，错误主要有：
分散主义。好生产的品种多产，有困难的少产或者不产；财务成本弄虚作假，加大成本；基本建设手伸得长，多报多要。
计划五多五少。编制多，检查少；算死账多，抓实际工作少；扯皮多，解决少；坐机关多，调查研究少；统计催报查询多，接触实际少。
因为产品品种少，茅台酒厂的错误要更简单一点：产量计划、产值计划、销售计划、利润计划统统完不成。
计划内部管理体系也失灵了。酒厂新建立的管理系统主要是财务和物资管理。生产、工艺、质量的管理基本沿袭手工业作坊的酒师制度。这几套管理体系都受到了严重挑战——材料管理有制度无严格执行，包装定额名存实亡，变成砌墙材料的废酒瓶数量和包装出厂的几乎相等；本来设备检修维护制度就不完善，1962年之后设备事故率更是高得惊人。在为了质量不计成本的政策保护下，酒师制勉强维持着质量标准，但工艺管理也空前困难，有的班组一个工艺流程不按规定轮次烤完，把还可以生产的原料分了背回家喂猪。
“大跃进”结束之后，当时的管理班子试图使用劳动奖励重建工厂运作，设置了奖金制度，额度突破了工资7％的规定，结果很快被严厉叫停。虽然上级对茅台酒的质量和生产越来越重视，轻工业部门派驻酒厂的各种专业工作组从没断过，但工厂的日常运作方式依然不得不发生了变化，双轨列车变成了单轨环行列车——轨道变成了单一的政治运动，动力来自政治效忠，靠连坐式的告密机制维持劳动出勤的基本运作秩序。这个环行列车连维持简单再生产的运行需要的产出半径都在不断缩小。1964年，茅台酒厂的全员劳动生产率只有400多元，和人均工资基本相等。在1972年产能扩大之前，整个60年代茅台酒产量一直在300吨左右徘徊。“没有停产”成为工厂领导最重要的管理目标和自我安慰。
干部和工人都失去了贡献的动力，连全国名酒评酒会这样的大事也不再认真对待。1963年，第二届全国评酒会举行，茅台酒厂在八个全国名酒中排名第五，周恩来要求轻工业部汇报情况，轻工业部重新组织评委复评，结果还是一样。
四、管制
郑光先下台，标志着茅台酒厂此前的有限代理人权限被完全收回。此前茅台酒厂还拥有县处级工厂的一般权限。从此，作为特殊产品的生产单位，茅台酒厂经营的责任由中央计划、轻工业、外贸三个部门分担。酒厂负责人的角色变成了车间主任。
“四清”结束，茅台酒厂18个干部下台，仁怀县委书记柴希修被调来当了党委书记，省里调来的刘同清当了厂长。贵州的“四清”几乎是紧接着“文化大革命”，柴刘两位领导除了配合轻工业部工作组在1964年~1966年年初之间搞了著名的“茅台试点”，还没有时间和空间发挥自己的才干就被卷入了“文革”的漩涡，在“文革”后期相继调回了贵阳。
在1964年之前，政治运动的发起者和裁判者都是党的系统，无论是生产动员性质的增产节约、劳动竞赛还是阶级建构性质的镇压反革命、三反五反，基层单位的领导都是上级的代理人，代表着政治立场的标杆，向领导靠拢也就是向党靠拢。1957年有党内领导干部在“反右”中受到打击但数量不多，受到打击的干部被群众看作个人出了问题，对管制系统的权威影响不大。但号召群众放开鸣放之后，突然又鼓励广泛揭发反党言论的做法，已经隐含了代理人并没有得到全面信任的信号。
“文化大革命”、“群众清算领导”的新运动模式，在贵州和茅台酒厂从1961年的整党和1964年“四清”就率先开始了。单位领导在“洗手”、“洗脸”、“洗澡”（“四清”运动几个阶段的形象表述）和检讨的过程中，精神感召力丧失殆尽。“四清”运动收场时，茅台酒厂处理了18个干部（后来全部平反），残酷的处分惩罚，在剥夺当事人的尊严的同时也打击了更多干部的自信心和事业心。在非生产岗位空前热门的同时，管理岗位不再是一个荣誉而成为一种高风险岗位。“文化大革命”后期，周恩来忧心忡忡地说，“现在是无政府主义泛滥，领导和机关不敢讲话。”（《周恩来年谱》）茅台酒厂也是一样。在“文化大革命”中，除了两次军管的时候，管理职务除了管制质量的目标，没有任何人财物的授权，也不再拥有任何管理工具和手段，各级管理者要靠请求工人给面子才能维持最起码的生产。
周恩来亲自关注的第二次“茅台试点”没有打断茅台酒厂的“四清”运动，但减轻了运动后果的严重性，因为试点的需要，重要的技术人员和工人技师得到了起码的保护，副总工程师杨仁勉，工人副厂长郑义兴、王绍彬、李兴发都进入了试点工作组，王绍彬被人揭发鸣放时曾经攻击党委对工人干部只提拔不培养，因为试点开始而逃过了追究处理。下台的干部基本上都留在本厂劳动，没有像有的单位那样给以开除、下放农村的严酷处理。
1966年，“文化大革命”开始了。因为产品的特殊性，茅台酒厂“文化大革命”的主旋律不是斗争而是管制。“文革”开始后，主要领导被打倒，管理班子完全瘫痪，但这种情况并没有像大部分地区和单位那样升级成为各路造反派夺权的武斗。1968年，酒厂实行军管，车间、班组被编成了连排班建制，实践毛泽东“抓革命、促生产”的理想。
军管会对于抓革命很熟悉，把军队从60年代初就开始的“活学活用”毛泽东思想的一套做法搬到了工厂，把政治学习职业化、制度化。每周班为单位学习6小时，每月以连为单位召开“讲用”会，全厂半年开一次学习毛泽东思想积极分子代表大会。促生产的办法主要是用大标语、大宣传栏大造革命声势，动员主题是“多产一斤政治礼品酒，为伟大领袖毛主席争光，为伟大的社会主义祖国争光”。1971年年底招工进厂的任毅记得，“当时军代表还在，住在车间来了。每天没有上班之前都要开个会，先读报纸，《人民日报》。在读报纸之前第一件事是对着毛主席像唱三遍歌，‘敬祝毛主席万寿无疆’。然后唱‘三大纪律，八项注意’。唱完了后，读一会报纸，领导再讲两句话，军代表再讲两句话，上班”。（《茅台酒口述历史资料·任毅》）
相对于抓革命，促生产成为军管会无法打开的一只密封罐。在1971年军管会活学活用毛泽东思想、抓革命促生产的成果总结中，具体的成果只有两条：开会缺席的人少了，一个大礼堂都能坐满；工人开会打赤膊的现象减少了，纪律性得到了提高。和管制者的设计相反，活学活用的作用，更多的是成为连排班完不成生产任务的理由，抓革命成为不生产最好的借口。
