1976年，毛泽东去世。1977年，全国范围的“拨乱反正”第一件事是重建代理人队伍。思想解放而务实的老干部池必卿和苏钢被起用，调到贵州，分别担任省委第一书记和省革委会主任。省轻工业厅革委会主任姚英下决心要彻底改变茅台酒厂的状况，把仁怀县革委会主任周高廉调到茅台酒厂当党委书记兼厂长。
在姚英极力推荐之下，苏钢亲自找遵义地委书记主传模要人，最后决定周高廉到酒厂并兼任仁怀县委书记（当时地方党委为书记制，一把手为第一书记）。周并没有获得新的制度性授权，但“三顾茅庐”式的任职过程使他获得了超过前任的上级信任和管理权威。
一、两个仁怀人
在周到任之前，他的老同事邹开良已经在茅台酒厂当了3年多革委会副主任。
1973年，土生土长的仁怀人、仁怀县委常委邹开良调任茅台酒厂革委会副主任，此时酒厂管理层依然是以省里调来和军队转业干部为主。虽然上级调邹开良的原意是发挥他本乡本土的优势，改善和工人的沟通，解决保障质量和工人积极性低落的矛盾。但实际上，除了文字工作以外，邹开良甚至没有明确的工作分工。
当时邹开良也住在茅台酒厂，他的妻子是酒厂的工人。30年后邹开良回忆当时的茅台酒厂：
当时的住房很差，就连党委书记柴希修住的也是二车间原来的堆糟房改建的用废茅台酒瓶砌墙、牛毛毡盖顶的30多平方米住房……革委会主任住的是一间仓库，窗户像猫耳洞，空气都不流通。（《国酒心》，邹开良著，P121）
邹开良的房子也是“茅台酒瓶砌墙、牛毛毡盖顶”。季克良夫妇都是技术员，季是生产技术科副科长，他“住在50年代修的办公楼一楼，20平方米不到，做饭在走道上”。在同一本书里，邹开良介绍了70年代的全厂住房情况：“全厂人均住房才2平方米，而且很多是‘大跃进’时的猪圈、牛圈改建的，有的是废茅台酒瓶砌墙、牛毛毡盖顶的‘干打垒’房。”
在这3年多中间，邹开良进行了两个专题调研，一个是成本管理，一个是工艺和设备改进，在一个生产班组进行了蒸汽烤酒试验。周主政之后，邹开良晋升为党委副书记兼革委会第一副主任。他的两项课题得到了周的放手支持。
仁怀县委书记周高廉调任酒厂党委书记时，看到的依然是这样的图景：
当时茅台酒厂可以说是省厅的一个包袱。我到茅台酒厂去时，省厅一个副厅长，带着一个工作组，有教育处的处长，有科技处的处长，还有其他有关部门六七个人组成的工作组，还待在茅台。当时乱到什么程度呢？一个是全厂垃圾成堆，车间门口、厂门口、招待所门口都是垃圾，人进出蜘蛛灰尘满面。我和苏钢同志去一车间出来的时候，满头满身子都是蜘蛛网，都是灰。另一个呢，喝酒成风。只要从茅台酒厂经过的行人，不管什么人都要到车间去喝酒，谁都可以进去喝酒。甚至街道上的人烧了卤菜抬到酒厂车间去公开喝酒。（《茅台酒口述历史资料·周高廉》）
周高廉三顾受命，知道上级真正要的是什么。因此1977年~1978年的减亏增产和扭亏为盈，对上的说法是“工业学大庆”运动的成果，实际上是重视工人利益需求的结果。
周上任的第一个困难是，由于资金周转慢，工资已经发不出来了。周决定，用买原料的钱，先垫发工资，酒尽快调出去后换钱来补上原料收购资金。这种做法，违反当时的财务制度。周不光违规用打酱油的钱买醋，还偷偷重新实行了奖金制度。1977年之前，1吨酒粮耗6.5吨，实行节约奖后，1978年降到了5.15吨。尤其是包装节约奖制度，因为减少了成品和包装材料这两项高值浪费，直接带来了1978年的扭亏为盈。扭亏之后，省里领导来检查工作，财务科长李显章大着胆子汇报了节约奖的事情，领导一笑。
除了放手支持邹进行成本管理和工艺改进之外，在全国性的平反运动之前，周就起用了60年代中期在“四清”中挨整下台的干部，这些干部多数都是在茅台酒厂成长起来，有10余年生产岗位的经验，对酒师制文化的认同大大超过了过去的“政治正确”价值观。
1978年，茅台酒厂产量突破1000吨，盈利6万元。1981年，利润突破100万元，邹开良升任厂长。1982年，周高廉升任省轻工业厅副厅长。1998年，邹开良退休，茅台酒厂总资产超过40亿元，年利税超过10亿元。“周、邹”时代，是茅台酒厂在经营意义上发生转折性变化的时代。在这个阶段，茅台酒厂从“管理真空”单位变成了获得中国管理最高奖“金马奖”的企业。
茅台酒厂的老朋友、诗人李发模有一整套关于茅台酒厂的“运势”理论，思想高深、体系复杂，我没有能力借用。但粗略观察茅台酒这条河流在新中国50年的“运势”轨迹可以发现，这是一条“反潮流”的河流。1978年之前自不用说，1978年之后近20年的“周、邹”时代，茅台酒厂的管理演进，依然有着自己的独立进化走向。
改革开放前的30年，国营工厂和商店最严重的管理积弊是劳动报酬和劳动福利的欠账。企业运作的无活力和低效率，根源于此。在减轻企业负担的旗号下，在大多数国营企业，这笔欠账以大面积下岗和强制社保的方式被抹掉了。对于改革开放之初的国有工厂来说，因为工厂和员工的关系并未契约化，国家这个所有者对管理者的任命并不能带来管理权威，大部分的企业改革者选择的管理改革路径都是强化管理权威的铁腕治理，实质是僭越所有者权利的管理单边主义，这种铁腕治理的经济本质依然是牺牲员工福利和权利。工厂的命运完全寄托在管理者的个人能力和道德水平上。这样的企业改革，大起大落就成了必然的共同命运。
作为土生土长的仁怀本地人，周高廉和邹开良都是新政权一成立就选拔出来的本地优秀人才，在20多年的基层干部生涯中，形成了一定的社会影响力。他们接手茅台酒厂的时候，和大部分工厂一样有着扭亏增盈的目标，但是更重要的任务是实现万吨愿景。在80年代产值至上的环境下，如果依然延续从前的管制结构，工厂将走向离心化。同时，在尊重维护酒师制的茅台酒厂小气候条件下，铁腕治理的管理单边主义既没有合理性，也没有可能性。改流归土、温情主义的宗族式管理，既是周、邹的本能选择，也是最现实的选择。
这种选择的可行性也与工厂处境的变化有关——1980年以后，茅台酒厂每销售1吨酒可以获得渠道返还的1200元补贴，1983年补贴提高到7800元。1985年，又被允许自己销售40％产品，当年获得利润576万元。财务处境的改善给了管理者梳理管理体系的空间。
二、管理框架下的酒师制
“周、邹”时代管理体制的核心是酒师制。有了酒师制这个内核，在80年代中国工厂管理的改革潮流中，茅台酒厂走的是一条特别的“改流归土”的管理再造路径。在其他的大部分工厂忙着引进或者自创各种管理新工具的潮流旁边，全面质量管理工具被他们认真运用20年，形成了茅台酒厂的成熟管理体系和文化。这种管理文化和当代大多数中国明星企业区别显著，反而比较接近于日本企业。
作为手工业工场制度的酒师制，在1978年之前没有受到致命冲击，在1978年之后则得到了保护和鼓励，并在此基础上产生了茅台式的年功福利制度。1980年，经省长苏钢批准，劳动管理制度给茅台酒厂开了一个“口子”——技术精湛的老酒师可以到年龄不必退休，养起来。要求是要带两个以上徒弟，其中一个可以是酒师的子女，特事特办，不受规定限制办理招工手续。这个政策适用于副厂长级别的大酒师，李兴发、许明德等大酒师到了退休年龄不再当副厂长、任技术顾问职务，但保留了原有待遇。这个待遇，实质上和日本公司制度中的养老年金制是一样的。
酒师制的传承体系是学徒制。手工业技艺是一种缄默知识，只能传习，不能自通。学徒制不光是工艺传承制度，也是中国手工业作坊的运作制度核心。大部分的作坊师父就是老板，学徒既是徒弟，又是不拿薪的工人，还是家里的佣人。学徒期满，一般继续当一段时间工人，很快就自立门户开工场，收徒弟。但地方市场需求有限，不能容纳太多作坊，因而学徒的机会也有限，手艺传习范围很小。超过作坊规模的是工场。近代以前的中国工场，一种是大地主、大商人的私家工场，工匠的身份大都是“下人”，相当于契约奴工，手艺专利理论上归主人所有，实际上大都是工匠世代相传；一种是官办工场，工匠的身份是“匠户”（官奴），手艺权利归公家，有专门的传习制度解决手艺传承问题。近代以后，出现了商品工场，工匠受雇于东家，拥有和作坊工匠一样的人身权利和技艺的完整产权。
茅台酒三家烧坊，和酒师都是雇佣关系。华茅和王茅规模很小，一般只有一个酒师。规模最大的赖茅，酒师不止一个，但掌握全部技术诀窍的也只有郑义兴一个人。郑义兴曾经总结自己的技术诀窍曰：“手摸脚踢，灵活掌握”。烧坊里的工人，天天看见老师手摸脚踢，听从老师的吩咐蒸粮、踩曲、装仓、下沙，但不知道为什么。这个为什么的诀窍老师一般不会告诉人，即使对子女也是传子不传女。酒师家族不一定世代都做专业酒师，但技术秘密一般是父子相传。除非老师的下一代没有男丁或者男丁读书发达，脱离了体力劳动，杂工中聪明肯干，讨老师喜欢的，有可能被老师收为徒弟，传他手艺，从此与众不同。所以拜师收徒十分隆重，要办仪式，要请人“写纸”（请中人公证、立契约），写明徒弟负有赡养师父之责。
新中国一般的工厂保留了学徒的实习性质，规定学习期限2年或3年，学习期间，给予生活补贴，期满考试，合格者转为正式工人。一般会指定固定师父，但废除了师徒之间的契约关系，师父对学徒的技术水平评定、升职、加薪丧失了发言权，只有义务，没有权利。
“文化大革命”期间，新工人仍实行学徒制，但只有工资等级意义，学徒基本上没有固定的师父。1983年，随着招工制度的改革，学徒培训制度逐步为就业前培训制度代替。
“文革”以前，手工业工厂和其他工厂相比，关键工艺的学徒制度保留得比较完整，但“文革”后失去了制度保障，手艺失传的情况很严重。在茅台酒厂，传统学徒制没有受到抛弃，并且得到了改良。郑义兴的技艺是五代相传，直到解放后进入茅台酒厂，才收了李兴发做徒弟。
李兴发先进厂当工人，郑义兴后进厂。作为组织上看好并着重培养的青年工人，李兴发拜郑义兴为师，主要是领导的意见。这个徒弟郑义兴没有收错。李不仅服侍师父十分恭敬，而且聪明好学，成为茅台酒厂师徒关系中“青出于蓝而胜于蓝”的典范。80年代当上副厂长的许明德是另一个酒师厂长王绍彬的徒弟。
1956年，学徒制度成为成文的管理制度中的一部分，工厂统一制作了正式的《师徒合同》。这个制度一直沿袭到现在。各个生产车间的酒师都拜过师父。1972年，其他工厂一切无序，茅台酒厂招收了250名工人，这些工人中，有潜质的也很快拜了师父，成为茅台酒厂新一代的酒师，其中就有获得中国酿酒大师称号的现任茅台集团副总经理吕云怀。吕自己也带了好几个徒弟。
大工场的规模和官办性质，加上文字化的总结保证了工艺总体上的一致性，使得学徒制兼有口授心传和集体传习的优点，既保证生产，又培养了人才。更重要的是，学徒制和组织内部的层级晋升制度是接轨的，这一点和清代山西货栈和票号的学徒制及日本家族企业的“丁稚制度”很相似：学徒的道路可以很长，技术和商业才能每上一个台阶，就能获得相应的管理权力和薪酬，其中最优秀者，可以担任拥有决策权的“掌柜”。
日本企业从家族企业发端，发展到综合商社阶段的时候，产权意义的家族性质淡化了，但制度文化意义的家族性质并未消失，宗族社会的“忠诚、保障、年功”三大价值系统成为企业组织的逻辑主干，进而成为日式企业管理的“一个中心两个基本点”：在公司忠诚的核心价值观下面，用终身雇佣制和年功制度来组织企业的运作。
大家都承认企业忠诚是企业的核心能力之一，并且是中国企业最为稀缺的核心能力，并以此来解释中国品牌“后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，少见百年老店的现状。实际上，中国文化的契约精神可能先天不足，忠诚意识的资源却并不缺少。只不过这种忠诚以小共同体文化为纽带，以亲缘为边界。这一点，在传统本土商业组织的代表“瑞蚨祥”的“内伙制度”身上，看得很清楚。
吴承明先生50年代对“瑞蚨祥”的“内伙制度”进行了研究。
