“瑞蚨祥”店员有两种，即所谓内伙计和外伙计。外伙计是纯粹工钱劳动者。他们系由当地市场随时雇进，并随时被解雇。雇进时甚至对工资可以自由议价（当然，在失业军威胁下这种自由只是名义上存在），解雇时也无须任何理由。但外伙计人数很少。占店员数量最大的内伙计，情况就复杂了。从一方面看：他们和外伙计一样是企业内的劳动者，同样担任商品流转中的主要劳动（虽然和外伙计有分工）。他们的工资，一般不高于外伙计，有时还低些。他们的劳动强度也和外伙计一样，有时还更繁重些。所以他们和资方的关系，基本上也是雇佣劳动的关系。但是另一方面：内伙计都是在“瑞蚨祥”学徒出身的，他们和掌柜有师徒之谊。学徒又都是在山东章丘挑选，并须有殷实保荐人，所以他们在来源上，不存在劳动力自由市场；事实上，他们大都与东家或掌柜非亲即故。而更其重要的是，“瑞蚨祥”的掌柜都是从内伙计提升的：内伙计先被“记名”，过几年就给“开股”，以后就不支工资而分红利了；他们也就不再被称为“大哥二哥”，而被称为“大爷二爷”了。这就在内伙计中产生一种“时来鱼化龙”的思想，内伙计与资方之间有了一条通路，好像是一家人。由于这几种原因，内伙计在企业内居于一种特殊地位，他们和外伙计之间也划了一条鸿沟。资方也时常这样比方：内伙计是亲闺女，外伙计是小媳妇。事实上，内伙计的这种特殊地位，不过是在资本主义剥削关系之外，加上（也可说保留着）若干封建性剥削关系而已。正因为他们大都和资方非亲即故，在“瑞蚨祥”流行着这么一句话：“号里不见家里见”，即内伙计如果触犯资方，任你走到哪里都逃不脱资方掌心。正是由于他们有“鱼化龙”的前途，资方才可以把他们的工资降到外伙计水平以下和加强他们的劳动强度。正因为他们和资方有师徒之谊，资方才可以在经济剥削之外加上人身剥削。例如每当东家家里红白喜事的时候，他们就要被派去“当差”，有的一去就是半年。封建剥削总是戴着“温情脉脉的纱幕”，正如同资本主义剥削总是穿着自由平等的外衣一样。这就是“亲闺女”地位的由来。事实上他们之中被提升为掌柜的，不过十之一二，而且绝大部分是吃一厘股或一厘多一点的小掌柜。这种小掌柜的分红收入并不比他们原来的工资收入高多少；他们在企业中也管不了什么人，主不了什么事，实际是处于职员的地位，仍参加劳动。对绝大多数内伙计来说，“鱼化龙”的前途不过是个美丽的幻想。可是，未来的幻想却预支着现实的劳动力；这正是内伙计制度巧妙的地方。也可以这么说，这种过渡型的两重性的剥削关系，较之旧式商业资本劳动制度和较之现代资本主义剥削制度，都更适合于50年前北京的社会经济形态。它是“瑞蚨祥”资本积累的重要支柱。（吴承明《从一家商店看商业资本的一种特殊形态》）
吴承明先生的文章写于50年代，阶级分析的烙印很明显。但对内伙制度的文化基础和制度设计的本土性特质分析得十分清楚：“瑞蚨祥”的管理体系以所谓“一家人”的小共同体忠诚为文化基础，在产权制度和层级升迁制度设计上，为这种忠诚提供了回报空间。
1949年以前的中国老字号商业机构几乎都有着类似“内伙制”的组织文化。武汉“叶开太”药店的创始人叶文机是祖籍安徽的江苏溧水人。虽然药店在汉口起家，在汉口发达，前后300多年，店里的重要职位却始终都是江苏或者安徽人，他们不是和东家有亲，就是和西家（职业经理人）有故，一般从学徒做起，然后按照阶级一路晋升，可以做到老总（工头）、账房、副经理直至经理。和“瑞蚨祥”配“身股”的分配制度不同，“叶开太”大部分时间采用“东八客二”的固定分红制度。由于“身股”并没有退出制度设计，因此这两种分配制度的不同只是形式上的，是由于两个企业的东家对经营管理的介入深度不一样造成。进入“客”系列的安徽江苏的员工固定工资很低，但分红达到工资的3~4倍。汉口和汉阳本地员工只是勤杂人员，可以加薪，但不能升职，也不参与分红。
中国现代企业的前身一般是官办企业，在组织文化上是西方生产组织和中国官僚组织的杂糅，无法借用这种小共同体文化中的忠诚意识资源。在命令经济时代，全社会创造“社会主义新人”的大公无私意识形态以及在此基础上建立的管理文化，使得新中国大部分国营企业的组织文化，与这个资源发生了对抗。“瑞蚨祥”、“叶开太”等老字号都被强迫进入了几乎所有方面都一模一样的单位队伍。“瑞蚨祥”名字被反复改来改去，“叶开太”则改成了武汉健民药厂。
一般认为，机会主义的价值观泛起于“文革”后的社会重建及其后的社会转型时期。从上一章对茅台酒厂的劳动制度与生产率数据变化的分析，我们可以看到，1958年以前的动员时期，劳动者对领袖的忠诚带来了高劳动生产率，但没有相应的回报。1958年以后的管制时期，单位运作的核心变成了惩戒与逃避惩戒，劳动者和管制单位之间是猫和老鼠的关系，至少在三年经济困难之后，机会主义已经成为当时的主流价值观，忠诚带不来任何利益，只能换来“傻、老实、脑子不灵光”等负面评价。
机会主义是一把双刃剑，80年代以后，在国营企业实行承包制，相当多的企业管理者依然把惩戒管制和机会主义作为自己的主要管理资源，依靠奖金制度恢复的力量，创造了一批高“GDP”明星企业。这些明星企业大部分很快垮台，掘墓人差不多都是内部的机会主义者。
三、邹时代
邹开良担任一把手将近20年，是茅台酒厂任职时间最长的掌门人，也是贵州第一个获得全国企业管理最高奖——金球奖的企业家。邹开良时代对茅台酒厂的管理改革走的是一条改良之路。对过去30年的福利欠账，邹开良选择了还账而不是赖账。温情主义的“还账式”管理改良，不能很快地换来效率提升，但换来了企业忠诚。邹开良的管理思维，成为“茅台式管理”的主要骨架。
茅台酒厂的员工几乎全部来自仁怀、习水两县，彼此沾亲带故，在厂内互相之间的角色关系除了同事还有亲邻关系，三代同厂、父子僚属的情况十分普遍。在很长时间内，彼此的称呼以辈分为主、职务为辅。茅台酒厂这个组织既是管制组织（单位），又是亲缘社区，社区和单位，很难泾渭分明。人力资源的流动性很低，工资由内部职务体系决定，和外部市场关联性很小，雇员的忠诚度很高（这里不关注价值观层面，在管理关系里，行为理性层面的意义大大超过价值观）。亲缘关系与职务关系一起构成了管理关系：有时候它是管理的纽带，有时候又成为管理的障碍——90年代以前，由于远离工业化地区而造成的茅台企业的这些特点，与大多数建立在城市的中国现代企业不同，与日本商社也有显著差别——日本商社的亲缘关系是职务关系的日式版本，它们是一体的。而在茅台酒厂，这两个东西交织融合，但自成体系。
在80年代以前，管制失效，亲缘关系社区运作的有效性超过了单位组织。这种社区的组织文化底色，和“瑞蚨祥”那种同样以乡亲为纽带的“一家人”小共同体十分相似。面对这种组织，以效率为目标，赏和罚为主要管理手段的一般管理，效力会大大降低。但另一方面，在管理获得认可的情况下，员工的企业忠诚度却相对较高。此时忠诚企业获得了和忠诚社区同等的意义。
2006年，邹出版了自己的回忆录《国酒心》。在邹的回忆录中，提到的管理理论和工具，是70年代末~90年代中国所有企业都引入过的：一是大庆式企业体系中的班组管理，二是“TQC”，三是90年代企业升级达标的国家标准。在更多的篇幅里，邹着重介绍的是这样一些事情：“实施人才兴企战略”、“给全厂职工发大米”、“为家住农村的职工买化肥”、“千方百计解决职工子女就业”。他写道：
1985年，我认为这个状况（住房问题）不改进，企业不能发展，所以我积极筹建资金改造，修建职工住房，到1998年，人均住房达到21平方米，老职工、高层管理人员住上了20层日本原装电梯的100多平方米的豪华住宅。
这样的楼，茅台总共建了四栋。原来准备十栋，后来只修了四栋。为了留住人才，我专门修了工程师住宅楼，当时不准修楼堂馆所，不准超标。我就先写好检讨然后再动工，我一动工领导就通知停建，我赶紧把写好的检讨交给领导，当时的领导是车清风。车清风看了我的检讨感动得流泪了，他说：“你这个检讨写得确实，实际问题都在上面。”工程师们晚上起夜要走一个多小时去厕所，这样的环境我留得住人吗？能搞好茅台酒吗？能为国家作贡献吗？他们看完了很感动，就说：“你写的检讨太让人感动了。”还说了“下不为例啊！”同时修了科技办公楼，改善了科技人员的办公条件，留住了人才。季克良都是我留下来的。
