企业缺乏健全的激励机制，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这家企业也就同步衰败了。这也是许多优秀员工流失的根由。这种情况下，只有合理地运用激励，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。
真正的激励
如果整个企业的员工如同一潭死水，毫无生气，工作动力不足，战斗力薄弱，那么在当今竞争激烈的市场环境下，这样的企业随时面临着覆灭的危险。原因究竟是什么？很多老板抱怨员工偷懒、素质差、能力低、思想意识落后，他们认为，其原因是员工自己对工作缺乏正确的认知。可根本原因是这样吗？
能否成为一个真正的管理者，一方面要有优秀的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的领导员工的技巧，使每一个员工都人尽其才，才尽其用。中国古代的谋略家提出：用人之术，收心为上，收身为下。要想真正得到一个员工的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。员工好比一块原石，管理者必须雕琢它，让它产生价值，变成美丽的工艺品。在这里，雕琢就是激励。有人说：过度的压力可以让天才变成白痴。适当的激励却可以让白痴变成天才。
有的老板认为：薪水激励不仅保证了员工的基本生存，而且还体现了劳动的价值，多劳多得，有能力者多得，对公司贡献大者多得。当然这种劳动价值还与公司的业绩直接相关，公司发展快，盈利不断增长，那么员工的薪水就高，体现出来的劳动价值也就高，所以从这个层面上讲，薪水还使员工分享了企业的成长成果，让自己的劳动价值在公司的成长和壮大中得以体现。一个公司要发展壮大，必须得让员工分享公司成长的成果。沃尔玛就是这样一个从一家小百货店开始创业成长为世界巨头的公司。
沃尔玛为了使员工能与企业共同成长，公司员工被称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
另外，沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司管理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
薪水对于激励员工来说非常重要，但并不是说越高越好，因为公司不可能有这样的财力，那么这就有一个问题：薪水在什么程度上算合理呢？合理就是要给员工以满意的薪水。
埃克森是按照这样一个原则来设计员工薪水的：从上世纪初期在美国得克萨斯第一次发现石油开始，埃克森就一直在石油竞技场上顶风前进，目前，该公司是美国当前原油和天然气最大的生产商之一。埃克森公司成立至今，已有100多年的历史，该公司的迅猛发展不仅使其成为能够影响世界石油及其产品发展的重要力量，而且对世界发达国家的工业也构成了不可轻视的势力。公司的迅速发展，从某个方面来说，是与他们合理的薪水制度分不开的。埃克森的薪水制度所遵循的原则很简单：“让员工满意！”而所谓的让员工满意并不是说员工的薪水无限制的高，也不是说员工希望自己的薪水是多少就是多少，而是说员工在对于自己所得的劳动比较自己的付出的时候是满意的。每一个员工都会认为自己在付出这样的劳动之后所获得的薪水是合情合理的。为了达到这一点，埃克森公司可谓是下了一番苦功夫。首先他们遵循公平的原则，不会让员工觉得另外一个员工付出了比自己少的劳动却获得较多的薪水，引发员工的不满；同时，埃克森还注意对员工们的基本生活进行保障；另外，埃克森又注意薪水的梯度性，让员工之间有一个相互追赶的方向和目标。
合理的薪水可以激励员工，但金钱的效力仍有一定的限制。着名的激励大师费洛·韩特有一段演讲内容道出了“金钱激励法”的弊端所在，他说：“如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就得不断伤脑筋去推出新的诱因，以便进一步激励员工。假如到最后，一个人的需求已经完全被满足，那任何的诱因都将夭折，而这个方法也就宣布失败了。”在《优质的领导》一书中，作者为“金钱激励法”的限制性做了最佳的补充说明：“表扬和奖励，做得更尽善尽美的方法是：让员工参与，奖励公开，金钱和非金钱并用，经常变更奖励方式，内容多样化。单靠金钱因素并不能完全激励员工的工作情绪。原因之一是，员工很重视他和他的工作伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的；再者，金钱不能激励员工的另一个理由，则与心理因素有关。一般人在达到一定的经济水平之后，便会转而追求其他方面的满足，对他们来说，那些东西比金钱更具价值。”
金钱诱因法并非是惟一能完全引爆员工干劲的“万灵丹”，那么，请问是不是还有更好的诱因值得我们来加以运用呢？答案是“有”，那就是尊重，这就是人性激励法。
贝尔实验室之所以声名远扬，硕果累累，是因为贝尔实验室十分注重创新精神。在短短的几十年中，这里创造出了许多变革电信界的发明，先后有11位科学家在这里获得了诺贝尔奖，还有9位科学家获得了美国国家科学奖，7位科学家获得国家技术奖章，有12人获得日本计算机与通信奖。不容置疑，这里成了科学领域的权威。所有这些卓越成绩的取得，都离不开科学家们的创新精神。许多人都会不解地问：“这种创新精神的原动力是什么呢？”答案很简单：尊重。
贝尔实验室对科学家们的尊重体现在以下几个方面。首先，宽松的研究环境有助于科学家的工作。由于这里科研经费充足，实验室并不要求科学家们的研究成果立即投放市场，以实现它们的价值。其总裁艾闰博士认为，成功应该是多样的，市场的成功可以称为成功，而对于一些有价值的研究，即使未能形成产品，也是非常了不起的成功。其次，贝尔实验室十分重视个人的兴趣，艾闰博士说：“在贝尔实验室，个人的特长、兴趣与研究方向都得到了鼓励与尊重，科学家不会被强迫做某一个项目，他们可以自行选择有研究价值的课题。”再次，贝尔实验室“散而不乱”，这里的科学家十分注重企业精神。艾闰博士说：“当你不能给予每一位科学家以充分的尊重时，他们必然不能回报实验室以积极的热情。”创新是一项企业活动，必须要讲究企业协作。
越来越多的激励专家支持“单靠金钱一项，并不足以引发员工工作动机”的观点，并且一致深信“金钱”若能和引发“人性”的事物结合起来使用，必可达到最高的激励效果。着名的激励大师史都·雷文强调：不要用强迫的手段或金钱来领导部属。他说：“每个人都想要丰厚的薪水、年终红利、股票分红，真正的激励绝非只靠金钱这种东西。而让他觉得有目标，他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的事业，这才是真正能产生激励的原点。”
激励要有分寸
由于每个人的生活环境不同，所受的教育也各式各样，企业应该针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。许多管理者抱怨：我寻找不到始终充满激情与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。怎么使员工保持热情和动力呢？
西明宏盛有限责任公司的老板常晓峰采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。虽然常晓峰煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。最后，常晓峰不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。他经过非常认真仔细地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。
常晓峰与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平，成为服务水平最高的员工。这是她辛勤工作的最大动力；对于其他两位员工来说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。常晓峰在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的企业具有非常高的工作动力与热情。
让我们看看最负盛名的动力机制：
人类有一种与生俱来的渴望，渴望拥有看得见摸得着的财物（当然，现在人们对一些无形的财产也有占有欲）。人们往往用自己所拥有的财物作为评价自我价值的标准，我们渴望得到房子、汽车、时尚的服装或者是珍贵的珠宝，为拥有这些财物而引以为豪。同时，人们也渴望拥有无形财产，比如说，自己特有的价值观与观念。试想一下，员工最近是不是因为观点分歧而与你发生冲突？是不是有持不同观点的人批评你、指责你的信念与思想？在这种情况下，你是不是感觉非常不是滋味？同理，员工在公司也有占有欲。员工希望占有与支配公司的物质与材料；自己的观点与信念能够得到别人的认可与支持；自己能够支配自己的工作，并能够拥有自己的劳动成果。
员工们希望管理者尊重他们的工作。当别人认为他们的工作很重要时，他们感觉到无比骄傲与自豪。他们希望自己的工作能够产生积极的意义，能够让他们独树一帜，与众不同。他们希望自己能够对身边的重要人物产生影响。他们希望自己的努力能够取得一定的成果。想象一下，如果这种尊重的动力能够在公司里发扬光大，那会产生多么大的工作激情与动力啊！作为管理者，应该帮助员工创造与发掘机会，这种机会能够帮助员工释放出尊重的动力，让员工体验到工作的意义，感觉到自己工作岗位的重要性。
玛丽·凯公司的老板玛丽·凯就是深深懂得赞美的力量的人。“人们嘴上要你批评他，其实心里只要赞美。”玛丽·凯认为，人天生就喜欢被人赞美而不喜欢被人批评。所以，她在自己的公司中倡导了一种重要的管理原则——赞美。为了赞美，从玛丽·凯这位最高领导到最下层的主管，都细心努力地发现每一个员工的优点，不放过任何一个机会给予赞美。有这样一个小例子：业务督导海伦新招进一位美容顾问，这位顾问讲了三个晚上的美容课，却没有卖出一美元的化妆品。在第四次课上，她卖出了35美元的产品。尽管这35美元的产品和其他顾问一次卖出了一两百美元的美容产品相比，算不得什么，但海伦却大加赞赏：“你的美容课卖出了35美元，实在太棒了！你会很有前途的。”这样的赞美，使这位美容顾问很受鼓舞，从此与美容业结下了不解之缘，一直做了下去，并升做了业务督导。玛丽·凯认为，赞美具有树立个人自信心的神奇力量，一个人如果每一个小成就都受到了赞美，他就会有信心去尝试争取更大的成就。在玛丽·凯的公司里面，数以千计的业务督导，都是在不断的赞美声中走向成功的。缘于此，玛丽·凯化妆品公司的销售网络得到了不断的扩展。
为了赞美，玛丽·凯甚至出版了一本名叫《喝彩》月刊的杂志。《喝彩》杂志主要是对销售、招募新人、企业领导方面有杰出表现的前100名员工给予赞美。几十万名职工无不企图跻身其中，因而在工作上你追我赶，公司事业蒸蒸日上。“赞美是一种有效而又不可思议的力量，很不幸，许多管理人员不愿意加以利用。”玛丽·凯肯定而又遗憾地说。
从本性来说，人是一种群居的动物，喜欢在某一个群体中生活。在大学里，有男生们组成的兄弟会，也有女生们组成的姐妹会。在社区服务里，有扶困社、同济会，还有其他各类组织。我们看到，在老年人居住的地区有各种各样的组织，热爱保龄球的人组成联盟，专业人士组成小社团。办公室也是一个交际的平台，在这里，管理者应该鼓励员工进行交流，培养员工的企业精神，让他们产生归属感。实际上，对于一些员工来说，办公室是他们最重要的交际场所。
每个员工都渴望成功。取得成就后，也就有了成功的体验。成功会滋养一个员工的自信心，促使他取得更大的成功。在工作中，员工都喜欢向某一个既定的目标发起挑战，在实现了一个目标后，就会向更高的目标前进。但是，要取得成绩谈何容易。需要付出艰辛与努力，需要有毅力与决心，需要坚持不懈、百折不挠。一个人在取得成就的同时，内心也会觉得愉悦，他会为自己的努力感到无比自豪。在办公室里，管理者要及时地认可与赞扬员工所取得的成就。所有人取得成就后都喜欢他人由衷的欣赏与赞美。
