有一家成立于上世纪70年代的老纺织公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于任人唯贤的管理思想。那个时候，员工有什么意见或想法，都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是被许多主管、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代、跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于用人来说，是一个很大的障碍。一旦管理者形成了等级成见，就会使员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的，它们都是灵感的迸发。如果管理者硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这无疑是非常迂腐的。
所以，作为一个企业的管理者，明智的方法是不被等级限制，在用人时就必须注重人才真正的能力。
善于挖掘人才
企业除了开发利用好自身的人力资源外，还要善于利用外部的人力资源。借助他人为自己谋利，善于让他人为自己的企业创造财富。借助他人之力促进企业少投入多产出，飞速发展，走向辉煌。
美国企业家比尔·休利特说：“没有什么比自己的人才成为对手手中的武器更让人感到可怕的了。”他非常注重人才的使用与流动，他认为，人才是企业最为宝贵的资产，尤其是同行中优秀的人才，更是企业最难得的财富。他们不但有你所需要的一流的业务技能，而且你还可以从中了解到对手的一些情况。所以，聪明的管理者都善于从对手那里挖掘人才。
斯科公司曾经通过多种途径试图雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但都没有成功。斯科公司总裁佩恩有些坐不住了，瑞克斯对他来说是一位非常难得的人才，他曾两次被评为戈拉曼飞机公司最佳雇员，还是该公司几个重大项目的负责人。于是，佩恩打算亲自拜访瑞克斯，请求他加入斯科公司。
佩恩是个聪明人，虽然他非常渴望得到瑞克斯，但是与对方交谈起来却并不显得焦急，而是“兜起了圈子”。“瑞克斯，有一家出版公司出版了一本关于我们公司的故事的书。我想你对这些一定很感兴趣。有时间我可以送你一本，你有时间读吗？”一个月之后，瑞克斯打来电话：“佩恩，书中的那些故事都是真的吗？”“当然了，我没有必要骗你的。”“但是，我真的不敢相信那些是真的，如果是那样，斯科对任何员工来说都是最理想的去处。”“那么你希望去我们那里看一看吗？”
终于，瑞克斯按捺不住了，他如约来到了斯科公司，佩恩很荣幸地“请”来了这位工程师。经过一段时间的交谈，瑞克斯决定留在斯科，并被安排了一个部门主管的职务。而戈拉曼飞机公司由于瑞克斯的离去，且一时找不到合适的人选，遭受了巨大的损失。
还有一种情景，即一些优秀的员工因为某种原因离开了原来的企业，如果管理者能够不失时机地将他们纳入自己的公司，为我所用，同样可获得优秀人才。有些管理者会片面地认为，别人不用的人，肯定能力欠缺，我的公司也不比他的差，我为什么要捡回来用呢？其实不然，人才是不分地域、无关身份的。别人不用的人才，未必不是人才，况且他离开一家企业的原因有很多种，难道一定就是能力不足吗？因此，休利特特别提醒管理者：必须善于利用手中的人才，否则就不只是一种人才的浪费那样简单的事情了。
上世纪70年代，李·艾柯卡在亨利·福特的帮助下当上了福特公司的总裁。但是很快，艾柯卡发现福特是一个毛病很多的人。福特曾要求艾柯卡强行解聘一位高级主管，着实让艾柯卡头疼了一阵子，并且在公司经营过程中，福特总是喜欢与艾柯卡唱反调。1978年7月13日，福特正式宣布解聘艾柯卡。而同年11月2日的《底特律自由报》就同时刊载了两条重大新闻：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损“与”李·艾柯卡正式加盟克莱斯勒”。
艾柯卡加盟克莱斯勒后，依靠自己出众的经营天赋，很快就让克莱斯勒公司看到了新的前景，并在1983年7月13日，即福特5年前解聘他的日子宣布将为公司偿还所有债务。第二年，他便扭亏为盈，成为克莱斯勒名副其实的救星。而在艾柯卡就职于克莱斯勒的日子里，福特公司却面临了一次破产的威胁。
美国哈佛大学的一本关于现代企业管理者艺术的经典着作中，这样评价了艾柯卡：他给克莱斯勒公司带来了某些东西，而这些东西正是许多其他企业渴望得到的。70年代中期，在艾柯卡接管克莱斯勒公司以前，该公司的年平均资产收益率约为负的百分之八。也就是说，它在迅速地衰退。1978年，在艾柯卡接管公司后，避免了倒闭的危险，重建高层管理班子，进行产品的改进，归还了巨额政府贷款，两年平均资产收益率接近正百分之二十。不管以后克莱斯勒公司会怎样，就现在来看，从任何角度来说，这都是巨大的、十分引人注目的转变。这本哈佛的经典着作分析说：艾柯卡扭转危机的成功，取决于“凝聚了个人智慧的一份变革企业的规划，一个适当的人员体系使企业富有活力。二者结合起来产生了奇迹。”
许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。正确的方法是管理者要经常性地进行“人才盘点”。所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思：一是打破以往那种以职位高低、工作优劣评价员工的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人都可适应在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼；二是强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高；三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。
在企业内部挖掘人才的另一个方法是放手让B级人干A级事。所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广、接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——做事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的管理者都曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。
在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用在企业内招贤的办法，就能从企业内部挖掘出一批天才。唤醒“沉睡着”的人才是日本企业用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业的发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。
其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去招聘。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。
不要怕自己被超越
三国时期的曹操在《求贤令》中说：“惟才是举，吾得而用之。”意思是说，只要是有才能的人就举荐做官，我要求得到并任用这样的人。通用前总裁杰克·韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。……你们必须延揽世界最优秀的成员，因为你们有最好的声誉去吸引他们，你们也有办法，你们还有股票期权。你们有种种的方法可以延揽最佳人才。如果你们只是随便找几个人来工作，你们应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑选最好的人才是管理者的职责所在。”
“钢铁大王”卡耐基的墓碑上刻着一行字：一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。这一语道破了管理者应有的管理品质。在企业中，员工是能人的现象随处可见，否则就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而管理者对待能力强的员工的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的员工的命运，同样也影响着自身的利益。那么，作为一个管理者，应该如何对待员工呢？
