首先，管理者要以欣赏的心态来看待有能力的员工。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理，就会有许多变形的行为和语言产生，这大大影响到管理者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待员工。这样做不仅员工会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而管理者自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人的尊重、信赖和佩服，大家会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率就会大大提高。因此，员工是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
其次，管理者对待有能力的员工要把握三点：一用、二管、三养。第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想交流沟通，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。第三是要养。能人往往招致企业中其他人的嫉妒，而且他们往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此他们很容易成为企业成员中的众矢之的。如果管理者一味地偏爱有才能的人，管理者自己也可能受到攻击和损伤，而如果管理者顺应企业中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的他们给予打击排斥，他们就很可能离开企业而对企业造成损害。
如果能人是鱼，企业就是水，而企业由每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有技巧性地帮他改掉毛病，同时也要教导企业成员解放思想、更新观念、见贤思齐，使企业形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和企业成员融合在一起。其实只要企业健康良好，自然能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引企业外的能人进来，使企业成为一个聚贤的宝地。
第三是举荐能人。有机会要力荐有能力的人上，不要担心他们和自己平起平坐或超过自己。有能力的人上，对管理者自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对企业来说还可以培养更多的能人，大家看到有才华的人能得到提拔，大家会争先恐后地提升自己的能力，从而提高整个企业的战斗力。反之如果管理者故意压制能人，甚至让庸人或小人上，就更加危险，不仅会打击他们的积极性，使能人对企业彻底失望，而且企业中的其他成员也会有看法，严重者会造成整个企业的分崩离析。
第四是培养人才。企业中如果人才少或没有人才，管理者的任务就是要千方百计地培养人才，造就更多的人才，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让人才催着自己升迁。如果自己没有培养出能人或没有能人接班的话，关键的时候就会使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有人来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能担任更重要的角色，如果连个人才都培养不出来，那说明你只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的企业和管理者看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，但一个人又能够做多少事情呢？自己企业输出的人才多，有很多人才到企业以外的系统任职，对你自身和企业来说都是一笔很好的资源，为自身和企业的生存发展创造一种良好的宽松的环境。
清朝后期，官场一片腐败，军队战斗力薄弱，百姓怨声载道，1851年太平军在广西金田起义，一路北上，势如破竹，打遍了整个江南，清朝官兵畏之如虎，都不敢接战。服丧在家的礼部左侍郎兼兵部右侍郎曾国藩受命在湖南办团练，组建了湘军，这支军队后来成为镇压太平军的主力，经过5年血战之后，竟然平息了太平军起义，创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视，被称为“中兴良将”、“不世之才”。
曾国藩的成功，在很大程度上得益于他不怕自己被下属超越，能够最大程度地发挥部下的能力，让部下劳心劳力从而取得事业的成功。首先，曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借助部下的智力。
曾国藩组成了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始，曾国藩就开始物色人才，罗致幕僚，随着战争的日益发展，湘军的日益扩大，幕僚人数也渐积渐多。在选人上，曾国藩搞五湖四海。他的幕府中人员范围广泛，他也没有学术上的门户之见，他的幕僚来自九个省。就出身而言，上至进士、举人，下至诸生、布衣，等级不一，他均待为上宾。他突破了古代幕僚多为书写文书、分配钱粮等细务的实务性框子，更多地让他们出谋划策，从容讽议，招勇领军，指点政事，成为“政务性”人员。这一来就借用了他们的脑力，集思广益，产生了许多思想和方法。
有些管理者担心员工超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制、贬损、迫害等卑劣手段，这样的管理者在害了别人的同时也害了自己。这是管理者的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。
别搞“人才小圈子”
唐高宗在位期间，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核的人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此便认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然宠辱不惊，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。
不管事实如何，完全凭自己的观感和情绪，卢承庆便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。这种融合个人爱憎好恶、感情用事的做法，根本不可能反映官员的真实政绩，也失去了公正衡量官员的客观标准，势必产生“爱而不知其恶，憎而遂忘其善”的弊端。这样，最容易出现溜须拍马者围在管理者左右，专拣领导喜欢的事情、话语来迎合领导的趣味和喜好的情形。
管理者对员工的看法，不能以自己的喜好来决定其好坏。因为人的兴趣、爱好、性格各有所异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否有用。有的管理者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，就把他当成人才。这样，往往会出现只有情投意合的人才被重用，搞自己的“人才小圈子”，而埋没了很多为管理者所“不了解”的人才。
刘备在知道世上还有诸葛亮这个人才之前，只凭个人的喜好作为识人标准，凭个人的印象和臆测选识人才，并自认为自己“文有孙乾、糜竺之辈，武有关、张、赵之流”。殊不知山外有山，人外有人，只凭个人感情来评判人，结果往往会走入迷津。久而久之，就会凭自己的意志来识别人才，对有好感的人委以重任；而对与当政者保持距离、印象不深的人，即使有真才实学，恐怕也不会委以重任。所以说，偏爱、偏恶对人的识才与任用是主观的，对国家、对事业将会造成不良后果。他常叹自己思贤若渴，身边无人才，以至于第一次见到司马徽时竟无端埋怨说：“我刘备也经常只身探求深谷中的隐贤，却并没有遇到过什么真正的人才。”司马徽引用孔子的一段话，批驳了刘备的错误观点。他说：“孔子说过‘十室之邑，必有忠信’，怎么能说无人才呢？”继而又指出，荆襄一带就有奇才，建议刘备去访求。这就为刘备三请诸葛亮拉开了帷幕。
以个人喜好来判别人才，最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮看不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。因此，管理者仅凭个人意志、个人印象来肯定或否定某个员工的才能，只能空怀爱才之心，不会得到真正的人才。最典型的事例要算是秦始皇以自己的爱憎标准来判定“接班人”，致使江山断送的那段历史了。
秦始皇特别不喜欢长子扶苏，认为他的一言一行都是那么不合理；却偏爱幼子胡亥，这与他重法轻儒有关。秦始皇信奉法家学说，他喜读韩非的《孤愤》，韩非的思想对他进行统一战争很有作用。韩非指出，国家强弱的关键在于“以法为教”、“以吏为师”。由于秦始皇崇信法家思想，蔑视以“仁爱”为核心的儒家思想，更容不得其他思想的存在。恰恰在这个关键问题上，扶苏与之意见相左，他坚持儒家思想，建议以仁义治国，以德服天下。这引起秦始皇的不满，赶扶苏去做监军。因赵高学法，而赵高又是胡亥之师，所以，始皇宠信胡亥。不可否认，秦始皇以法治国对统一中国起了决定作用。但也应该注意到，任何学说都必须随时代的变化、条件的更新而向前发展，或被其他学说所吸引，或兼容并蓄。秦始皇执己之偏好不讲德治是一失，而以个人好恶识人，对长子的直谏，不采其合理之言，反责为异端，对那些以法为名、实为害民的胡亥、赵高等人爱之、用之，终于致使秦传至二世而亡。所以说，识人才，决不能仅凭自己的爱憎，轻易断言。
在企业管理中，有些管理者过于凭个人好恶评价人才，管理者在选人用人过程中常常容易陷入误区。喜欢的、志趣相投的，就倍加称赞，即使本事平平，公司里的大事也要把其召来商议；不喜欢的，往往刁难、非议，即使有才干也看不到，更谈不上重用。这样做，一是容易导致先入为主的思维定势；二是容易导致以貌取人的肤浅认识；三是容易导致以偏概全的经验主义，管理者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中；四是容易导致一成不变的僵化思想。原来认为好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。最终使有才干的员工伤了心，辞职离开企业。企业的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，企业又何谈发展。
事实上，管理者以自己偏爱、偏恶的标准来识别人才时，大多心态不正，最根本的原因在于其为人做事没有原则，感情用事，随心所欲。这样的领导自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气是否相投作为识才的唯一尺度，实际上，这是一种把个人感情置于企业利益甚至社会利益之上的错误做法。从近处来讲，许多与他志趣不投的有才之士，他视而不见，其结果是企业的人才流失；从长远来看，以个人的好恶识别人才，没有客观标准，没有原则性，在管理上，就会随心所欲地处理问题，管理制度就会失去约束性和原则性，在管理者周围就会出现一群投其所好的无能之辈，长此下去，势必会严重影响企业的发展。
所以，管理者识别人才时，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的爱好与志趣，以整体利益为重，这才是企业发达、人才兴旺之根本。
